Bcg Accor

question se situe sur l’étendue de la gamme, influencée par les objectifs et les ressources de l’entreprise Entendue d’une gamme : 2 manières 1) Extension : Vers le bas (exemple BMW) ou vers le haut (exemple Senseo) ou dans les 2 sens) (exemple ACCOR) 2) Consolidation : adjonction de nouvelles références Portefeuille de produits = plusieurs gammes de produits Trois caractéristiques permettent de décrire une gamme : 1) la largeur (nombre total de lignes de produits), 2) l’ampleur (nombre

positionnements possibles pour de nouveaux produits i. Extension vers le haut (ex recette Lenôtre de Carte d’or) ii. Extension vers le bas (Ex Classe A mercedes) iii. Extension dans les deux sens (Ex Groupe Accor, Sofitel, Formule 1) iv. Extension horizontale : nouveaux articles, couverture des segments du marchés 5. Le cycle de vie des produits : a. Le cycle se décompose en 4 étapes i. Lancement : Faire connaître

la plus pertinente possible par rapport aux choix stratégiques à effectuer. Cette question a fait couler beaucoup d’encre dans les années 1970 et 19801, époque au cours de laquelle les modèles d’analyse de portefeuille d’activités du type matrice du BCG (que nous présenterons plus loin) étaient à la mode et dominaient la pensée stratégique dans les entreprises comme dans les cabinets de conseil. Comme on le verra dans les pages qui viennent, les recommandations issues de ces modèles étant très sensibles

IDENTIFIER LES CHOIX DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Identifier les forces en présence Maîtriser la technologie Evaluer les capacités de l’E 15 Analyser le domaine d’activité Délimiter sa position concurrentielle La courbe d’expérience Le modèle du BCG : P°cumulée > celle des concurrents Avantage concurrentiel C/u Effets d’apprentissages Économies d’échelle P° Cumul ° 16 Le cycle de vie du produit Les parts de marchés que l’E peut espérer conquérir La rentabilité attendue Volume

Chapitre III : 22 La planification stratégique. 1. Définition de la planification stratégique La planification stratégique d’une entreprise revient à :     Définir sa mission Définir ses objectifs Identifier son portefeuille d’activité (matrice BCG) Planifier ses nouvelles activités/ses vecteurs de croissance 2. Mission de l’entreprise La mission d’une entreprise =   Ex : Définir ses domaines d’activités en terme de besoins Définir son métier, son entreprise Xerox = Document Company (=

avantage compétitif 5. Les voies et modes de développement stratégique 6. Les outils d’analyse stratégiques 6.1. La Matrice Tows de H. Weihrich 6.2. Méthode de comparaison des entreprises concurrentes 6.3. La matrice « croissance - part de marché » du BCG 6.4. La matrice « maturité - position concurrentielle » d’Arthur D. Little 6.5. La matrice « position concurrentielle - intérêt des secteurs » de GA-MCKINSEY 7. Le management d’un portefeuille diversifié d’activités II. L’ANALYSE CONCURRENTIELLE 1.

réduire le prix, l’épuration s’appuie sur la réduction simultanée, mais – dissymétrique - du prix et de la valeur. • Exemples : DACIA dans l’automobile ; ALDI, Le MUTANT ou LEADER PRICE dans le hard discount ; ETAP HOTEL ou Formule 1 dans le groupe ACCOR ; EASY-JET dans l’aéronautique…. • L’épuration n’est pas considérée comme une « stratégie noble » par les managers. Elle peut permettre des succès éclatants (BIC pour les stylos, les briquets ou les rasoirs, même si échec dans les parfums) / voiture

Niveau Stratégique ; Niveau tactique ou administrative ; Niveau opérationnel. Exercice : Dans chacun des cas ci-dessous, dire si l’axe « M. Stratégique » ou l’axe « M. opérationnel » est mis en jeu. Justifier votre réponse : 1- La direction du groupe Accor a décidé de recentrer les activités de l’entreprise sur les métiers de l’hôtellerie et des services. -> M. Stratégique / Engage l’entreprise à long terme (stratégie de recentrage). 2- Monsieur Bouda, dirigeant de la SARL Presto a élaboré une procédure

Produits faisant l’objet d’une relance 2- Le cycle de vie du produit 2- Le cycle de vie du produit 2° BCG Part de marché du produit X détenu par l’entreprise étudiée _______________________________ Part de marché du concurrent le plus sérieux (lorsque l’entreprise domine son marché, sa part relative est supérieure à 1) 2- Le cycle de vie du produit 2- Le cycle de vie du produit 2° BCG Part de marché Forte Part de marché Faible Croissanc Produits vedettes • Ils rapportent de l’argent

recompositions (regroupement ou dissociation). 29 2 Analyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systèmes concurrentiels) Définition et contexte d’application La typologie des systèmes concurrentiels développée par le BCG (Boston Consulting Group) est un modèle permettant d’identifier la nature, la structure et le fonctionnement d’un segment stratégique, d’une industrie ou d’un secteur d’activité. © Groupe Eyrolles Autrement dit, le modèle des systèmes concurrentiels