Bcg Accor

années 60. Travaux beaucoup moins planificateur car on va parler de corporate stratégie, ou business stratégie plutôt que de plannings. Qu’ont-ils fait ? * Le BCG est une boite à outil quantitative. Ainsi outils de positionnement du couple produits/marché, allocation des ressources en terme de portefeuille d’activité -> matrice du BCG * Réactualisation de la courbe d’expérience en généralisant la courbe d’apprentissage des années 40. * Représentation schématique du cycle de vie des produits

son secteur d’activité. La politique industrielle a alors pour objectif principal de minimiser un prix de revient unitaire comptable des produits fabriqués. Dans ce cadre, les cabinets de conseil en stratégie d’entreprise, et plus particulièrement le BCG, ont démontré au début des années 1960, à partir d’études sectorielles, qu’une relation statistique existe entre le volume cumulé de la production et le prix de revient unitaire. Plus le volume cumulé de la production est important, plus le prix de

l’entreprise (Ex : Une division entière, une chaîne de production, une marque ou un produit en particulier). ✓ Etape 2 : Définir l’attractivité des différents DAS et décider de l’importance à accorder à de chacun d’entre eux. 2 La matrice BCG Elle analyse le portefeuille d’activité de l’entreprise en fonction de la croissance du marché et des parts de marché. [pic] + Parts de marché relative - ➢ Les étoiles : Rapporte mais coûte cher

A nouveau, les différentes analyses sont : analyse de l’entreprise, de ses capacités financières, de la distribution, de la politique de prix, de la force et de la qualité de la communication, ainsi que l’analyse du portefeuille de produit (matrice BCG/General Electric) et celle de sa gamme de produit, de sa marque et de son image d) Analyse SWOT : = analyse strengths/weaknesses et opportunities/threats. C’est donc l’analyse des forces et faiblesses de l’entreprise ainsi

A nouveau, les différentes analyses sont : analyse de l’entreprise, de ses capacités financières, de la distribution, de la politique de prix, de la force et de la qualité de la communication, ainsi que l’analyse du portefeuille de produit (matrice BCG/General Electric)et celle de sa gamme de prduit, de sa marque et de son image 29 d) Analyse SWOT : = analyse strengths/weaknesses et opportunities/threats. C’est donc l’analyse des forces et faiblesses de l’entreprise ainsi que des opportunités

Intérêt d'un domaine → La compétitivité de l'entreprise : position concurrentielle. atouts. J'ai de très bonnes relations avec mes fournisseurs, je détient mes propres sources. Ex : détenir de l'eau pour une entreprise de soda. La matrice BCG. |Taux de croissance du marché élevé |Stars |Dilemmes | | |ex : les entremets (creme, riz au lait...). |

L’internationalisation des grands groupes français CAI réalisé hors de France en % du CA global g Fnac (2009) ( ) Carrefour Accor (2008) L'Oreal (2008) AlcatelLucent Sodexo 0 20 40 60 30 56 30 52,2 67 42,4 2007 2006 1989 66 90 63 88,6 92 60 91 70 80 87 100 Philippe Callot - Cours de Marketing International 11 Le modèle BCG : La matrice croissance/part de marché relative Elevé Vedettes Dilemmes Elevés Invest forts Flux de fonds net : + ou

franchise reste un mode de développement aujourd’hui peu pratiqué en Espagne, alors qu’en France, cette modalité s’est fortement développée avec la structuration croissante des réseaux volontaires du type Logis ou Best Western comme des chaînes intégrées (Accor). • Le tourisme littoral : le modèle « Sol y playa» et son évolution L’orientation touristique de l’Espagne date de l’époque du régime franquiste, qui s’est très vite aperçu que le tourisme de masse pouvait être un secteur stratégique permettant

Part de marché du concurrent le plus sérieux (lorsque l’entreprise domine son marché, sa part relative est supérieure à 1) 2- Le cycle de vie du produit2- Le cycle de vie du produit 2° BCG2- Le cycle de vie du produit2- Le cycle de vie du produit 2° BCG Part de marché Forte Part de marché Faible Croissanc e Forte Produits vedettes • Ils rapportent de l’argent • Ils s’autofinancent • Ils contribuent à la croissance Produits dilemmes • Ils contribuent à la croissance • Ils nécessitent des liquidités

l’entreprise. Il a souligné par ailleurs que la fidélisation et la conquête ne sont pas antinomiques. Au contraire, elles peuvent être compatibles. Piquet s’est basé sur le cas de l’Alliance Accor/Amex dans la quelle la première visait la fidélisation et la seconde visait la conquête. En effet, en 1996, Accor s’allie avec Amex et lance son programme de fidélisation dans le monde comme moyen de payement. Chaque utilisation de la carte co-marquée permet à son titulaire de bénéficier de points cadeaux