Benchmarking Horizontal

SOMMAIRE Introduction Evolution I. Définition II. Objectif III. Couple valeur-coût IV. Activités et valeur 1. Activités à valeur ajoutée 2. Activités sans valeur ajoutée 3. Chaîne de valeur V. Outils de l’ABM A. Re-engineering B. Benchmarking 1. Définition 2. Processus VI. Lien entre l’abc et l’abm A. Filiation apparente B. Contradictions entre l’ABC et l’ABM Exemple Exemple VII. Limite de l’ABM Conclusion Bibliographie : Sitographie : Introduction L’exigence de mesure

d’informations professionnelles - Les agences de presse - Les serveurs de renseignement sociétés - Le benchmarking Le benchmarking est une démarche qui consiste à confronter ses pratiques à celles des autres. Pratiquer le benchmarking, c'est aller à la recherche des meilleures méthodes utilisées dans une activité, celles qui vont permettre à l'entreprise d'améliorer ses performances. Le concept du benchmarking, de l'anglais benchmark, la borne, la référence est très pratiqué aux Etats-Unis. Il est d'origine

Plan Introduction I. Management de la qualité totale 1.1 Définition de la qualité totale 1.2 Les origines de la qualité totale II. Typologie des outils de la qualité 2.1. Le Benchmarking 2.2. Les outils de 1ère génération • Méthode des 5 pourquoi • Diagramme de Pareto • Diagramme d’Ishikawa • Le QQOQCCP 2.3. Les outils de 2éme génération • 5S • SMED • Démarche 8D ou 8 Do • Méthode Six Sigma CONCLUSION Introduction La qualité est devenue une obligation vitale

poser le sujet du QQOQCP©. En effet selon que le souhaite s’accorder sur un problème à traiter, définir le périmètre et l’objectif d’un projet, poser un diagnostic, on interprétera différemment les 7 questions. Le Benchmarking  ou « se comparer pour s’améliorer » La devise du Benchmarking : qui veut s’améliore doit se mesurer, qui veut être le meilleure doit se comparer. L’Entreprise doit se comparer pour savoir si elle fait partie des entreprises performantes. Pour pouvoir évoluer dans le bon sens

.......................................... 5 LE BENCHMARKING COMME OUTIL DE CONTROLE .................................................6 L'OPPOSITION DES CONTROLES PAR LES COMPORTEMENTS ET PAR LES RESULTATS......................................................................................................... 6 UNE RELECTURE DES SYSTEMES DE CONTROLE ........................................................... 8 LE REALISME DU BENCHMARKING A L'EPREUVE DES FAITS ............................

2010) Section II Instruments du design organisationnel • Tâches – Travail – Activité : ensemble des tâches – Fonction : ensemble des activités • Structure – Découpage vertical : répartition des responsabilités (autorité, pouvoir) – Découpage horizontal : spécialisation (différenciation) des unités • Mécanismes de coordination – Structurels – Opératoires (Variables organisationnelles) Tâches clés • Propriétés (trois dimensions ou critères) – Complexité – Degré de formalisation – Variété •

...........................................331 La norme ISO 14000 .............................................................................331 Le Global Reporting Initiative et les rapports Développement Durable .......332 Chapitre 9 Benchmarking et reengineering .......................................................335 Quelques enseignements généraux issus des multiples reengineerings réalisés ...........................................................................347 Le reengineering

de la bonne façon pour répondre adéquatement aux besoins et aux attentes des clients. Ayez une vision horizontale de l’organisation Traditionnellement, nous avions l'habitude de voir l'organisation et le travail sous la forme de départements, de fonctions et de services. Cette vision verticale par département (qui crée souvent des silos et des barrières dans les communications horizontales) présente une vue partielle, incohérente et incomplète du travail où chaque employé exécute une partie du

fonctionnelle permet de conseiller et d’assister les détenteurs de l’autorité hiérarchique La décentralisation des décisions La décentralisation verticale correspond à la délégation des pouvoirs le long de la ligne hiérarchique La décentralisation horizontale correspond à la délégation vers les directions fonctionnelles (experts) Les avantages : * Diminution du temps de réaction * Meilleure adaptation au contexte local * Motivation des salaries Les limites : * Manque de cohérence

Rappelez les différentes types de benchmarking : Type de benchmarking Description Interne Comparaisons par rapport à plusieurs services internes à l'entreprise Compétitif Comparaisons par rapport à des concurrents directs (producteurs de produits similaires) Fonctionnel Comparaisons par rapport à des services ou départements extérieurs Horizontal Comparaisons par rapport au processus ou méthodes de travail Quelle est la démarche à suivre pour réaliser un benchmarking : Planification Analyse Intégration