Benchmarking

« compétitive intelligence » et japonais, et par suite on déduit que l’IE c’est une science basée sur la collecte d’information stratégique pour la traiter, l’analyser et la diffuser dans l’organisation, en plus elle est mené sur les actions de benchmarking (étude concurrentielle) ainsi le lobbying (actions d’influence). b. L’IE au service de l’entreprise : Depuis les années 90 ont connu une forte augmentation de l’intensité concurrentielle soit sur le niveau européen ou mondial qui a facilité

et l’importance. Elles peuvent être déterminées à l'aide d'un modèle d'analyse, tel que la chaîne de valeurs, celle-ci est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel ou en utilisant le benchmarking externe, celui-ci est l’amélioration continue de la performance, il permet des sauts de performance , plus particulièrement en productivité et compétitivité .Il accroit l’efficacité , l’efficience et les profits . Une Analyse SWOT Conclusion

effectuer un suivi. Section 2 : Intégrer la gestion des situations complexes dans son management quotidien : Ceci consiste à étudier comment rendre l'équipe curieuse, apte à gérer elle aussi la complexité .Encourager le développement des réseaux, des benchmarking, de l'intelligence collective, de l'innovation, de la curiosité : favoriser les rapports d'étonnements Domaine d’expertises : Management de la complexité : l'entreprise qui s'accomplit Gestion du changement (management de crise, de projet, de

analyser un processus en particulier et à identifier les améliorations qui peuvent être apportées à ses interfaces. L’analyse de la chaîne de valeur s’appuie généralement sur l’utilisation d’autres techniques, dont les Facteurs critiques de succès, le Benchmarking (amélioration comparative) et la Comptabilité par activité, 1. Au niveau de la firme L’analyse de la chaîne de valeur de l'entreprise (voir figure ci-dessous) permet une classification des processus de l’organisation selon neuf (9) macro-processus

période suivante, et assurer la satisfaction de nos actionnaires / du prix de l’action, et donc de la solidité de notre entreprise. La boucle est bouclée. Il s’agissait pour moi d’une part d’effectuer des analyses externes en analysant les données benchmarking (contribution avant marketing et contribution nette des concurrents) , en analysant avec les autres pôles les marges faites par chaque concurrent sur chaque produit, et tirer des enseignements le cas échéant de leurs succès, ou échecs. Il fallait

s’améliorer, nous allons tenter de découvrir en quoi un benchmarking de Randstad peut être révélateur pour les concurrents du groupe d’origine hollandaise. Le benchmarking est, selon David T. Keans1, « un processus continu et systématique d’évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux et des entreprises reconnues comme leaders ou chefs de file ». 1 Costa N. (2008), Veille et Benchmarking, ELLIPSES, p 77-78. 3 Le marché de l’intérim

…………………………………………………10 IV La concurrence sur le marché de l’aide à domicile ………………………………………10 1-Classification des organismes œuvrant dans l’aide à domicile …………………………....10 2-Recensement des principales entreprises françaises de l’aide à domicile …………………12 3-Benchmarking de la concurrence …………………………………………………………..14 4-Analyse stratégique : Les 5 (+1) force de M. Porter …………………………………….....16 5- Décisions finales……………………………………………………………………….. Conclusion…………………………………………………………………………………...18 Bibliographie …………………………………………………………………………………19

d’entre elles. Parmi les taches auxquelles j’ai participé : Le Benchmarking des réalisations commerciales de la BPR Fès-Taza des Produits MDM : Comparaisons par rapport aux autres régionales et entre les succursales suite à des compagnes commerciales. Suivi des actions commerciales du réseau, consolider les réalisations mesurer son niveau de performance et arrêter les mesures correctives en fonction des résultats du benchmarking réalisé, identifier les agences les plus actives et les plus

II-A-4/Comment adhérer à l’EFQM ?……………………………………………………….……..13 II-A-5/ Pourquoi adhérer à l’EFQM ?……………………………………………………………...14 II-B/Activités de l’EFQM………………………………………………………………………….15 II-B-1/L’auto-évaluation…………………………………………………………………………...15 II-B-2/Le Benchmarking...................................................................................................................15 III/L’Excellence……………………………………………………………………………………17 III-A/De la TQM (Total Quality Management) à l’Excellence……………………………………17

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