Boeing Et Eads Gouvernance Et Politique Financière Comparées

Boeing et EADS : Gouvernance et politique financière comparées Michel ALBOUY, professeur à l’Université Pierre Mendès France Christophe BONNET, professeur à Grenoble Ecole de Management Objectifs pédagogiques Ce cas est destiné à des étudiants en gestion de niveau master (master en sciences de gestion, ESC 3ème année). Il permet d’aborder la question des liens entre structure de propriété, gouvernance et politique financière. Les étudiants ayant suivi un cours de gouvernance d’entreprise sont

Etude comparée de la gouvernance des entreprises françaises et étrangères ANALYSE DE LA SOCIETE BOEING 1) L’actionnariat de l’entreprise : - Les principaux actionnaires de BOEING et leur degré de détention sont : State Street Corporation (société d’investissement) 13.30% Evercore Trust Company (société d’investissement) 13.10% Capital World Investors (société d’investissement) 8.30% - Les dirigeants de la société sont : W. James McNerney, Président directeur général

L'impact sur la filière 1-2-1 Une réorganisation de la sous-traitance 1-2-2 De nouvelles relations donneurs d'ordre/ sous traitants PARTIE 2 - LES STRATEGIES D'ADAPTATIONS DE LA FILIERE 2- 1 Des stratégies d'anticipation 2-1-1 Des politiques de diversification 2-1-2 Une activité de veille 2- 2 Des stratégies d'ajustement a la charge de travail 2- 3 Une stratégie de report des risques 2- 4 Des stratégies de réorganisation industrielle PARTIE 3- L'INTERVENTION DES POUVOIRS PUBLICS

sur les systèmes de veille de l’entreprise, les ressources financières, la diversification et la sous-traitance. À l’inverse, la flexibilité globale de l’entreprise est limitée principalement par les pratiques de gestion des stocks, par les modes de recours au marché du travail, et par la disposition physique des équipements Figure 1 : Contribution des variables composant le concept de flexibilité Diversification Ressources financières Flexibilité du personnel Stocks Systèmes de veille Système

les régions bien gérées savent tirer le meilleur parti de leurs ressources et assurer à leurs habitants emplois et prospérité. La comparaison des pratiques du management économique apparaît donc comme un moyen utile pour améliorer l’efficacité des politiques publiques. Les deux plus grandes aires métropolitaines européennes, celles de Londres et de Paris, n’avaient pas été intégrées dans l’étude, malgré leur potentiel exceptionnel de ressources humaines et leur dynamisme. En effet, les caractéristiques

- L’INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE AU NIVEAU EUROPÉEN .........................................................................................15 A - SE DONNER DES MOYENS FINANCIERS ..................................16 IV B - METTRE EN ŒUVRE UNE POLITIQUE INDUSTRIELLE EUROPÉENNE..................................................................................16 C - PLAIDER POUR UN ESPACE EUROPÉEN DE JUSTICE ............17 D - PROPOSER UNE « SBA » EUROPÉENNE ....................................17 CONCLUSION

JEITZ - Frédéric Prévot 1 Centrale de Cas et de Médias Pédagogiques 81, avenue de la République - 75543 Paris cedex 11 Tel : 01 49 23 57 24 Fax : 01 49 23 57 41 e -mail : ccmp@ccip.fr Internet : http://www.ccmp.fr G1425 Etude de cas / Politique générale - stratégie Le Groupe MICHELIN : stratégie de croissance Auteur(s) / Author(s): Etablissement créateur Edouard ETIENVRE, Guillaume JEITZ, Frédéric PREVOT EUROMED Marseille Ecole de Management Le groupe MICHELIN se présente comme une

.................................................. 4 1.1. La fragilité de l’économie européenne pèse sur la croissance mondiale ............................ 4 1.1.1. Détérioration de la situation de la zone euro avec une aggravation de la crise financière et sociale ..................................................................................................................................................4 1.1.2. Léger redressement de l’activité aux Etats-Unis tiré par la consommation des ménages

« Dès Notre accession au Trône, Nous nous sommes attaché à mettre en route de nombreux chantiers économiques et sociaux, parallèlement aux réformes politiques et institutionnelles que Nous avons engagées, en réponse à tes aspirations. Ce faisant, Nous avons toujours placé la dignité et l'épanouissement du citoyen marocain au cœur de Nos préoccupations. La marche dans laquelle nous sommes engagés est un processus continu, foisonnant d'initiatives audacieuses et résolues, jalonné de démarches

Position concurrentielle 32 5.7 Méthodologie du suivi des indicateurs RSE et avis des commissaires aux comptes 226 1.5 Recherche et développement 32 1.6 Investissements industriels 37 1.7 Actifs immobiliers 38 1.8 La politique achats du Groupe 43 1.9 La politique et la performance qualité Groupe 1.10 La démarche Safran+ 2 ACTIVITÉS DU GROUPE EN 2013 ET PERSPECTIVES 2014 2.1 43 48 Commentaires sur les comptes consolidés du Groupe 66 2.3 Commentaires sur les comptes sociaux 69