Business Plan Agence Immobilière

Sommaire Introduction générale 7 CHAPITRE I : 8 Présentation générale de la « BIAT » 9 Section 1 : présentation de la Banque 9 1- Historique de la BIAT 10 2 - Fiche signalétique 11 Section II : Identification de l’agence 12 1 -Présentation générale de « agence A7 JARDIN EL KANTAOUI SOUSSE » : 12 2 - Organigramme de l’agence : 13 Chapitre II : Analyse commerciale de l’agence 15 Section I : Segmentation de la clientèle 16 1-Répartition par catégories socio professionnelles : 16 2-Répartition de la clientèle

chargée de la production, la direction financière ou la direction commerciale. Delta est issue d’une fusion de trois « caisses régionales » réalisée en 1992. Ainsi, le précédent plan stratégique initié en 1994 préconisait des objectifs « fixant et consolidant » le nouvel établissement bancaire créé. Par opposition, le plan actuel (détaillé infra) prend en compte le fait que l’entreprise « a franchi une nouvelle étape de croissance, que l’environnement a changé mais aussi que le mode de fonctionnement

Brainstorming Taux Remboursement Option Vache à lait Division du travail Communiqué de presse Taux d'occupation du marché Producteur Plv : publicité sur le lieu de vente. Test du lendemain Copy-strategy Crédit Test triangulaire de produits Plan d'action Profit Taux d'intensité du marché Collaboration Echelle Valeur boursière ajoutée de l'entreprise Occasion Répétition publicitaire Surface de vente Billet Facturation - facture Vente à l’échelle Message Saisonnier Stockage Analyse

partenariat avec des ingénieurs spécialisés * Finances d’entreprises * Information financière et comptable des PME * Analyse financière et gestion de trésorerie * Audit et commissariat aux comptes : certification * Diagnostic et plan de redressement * Choix d’investissement * Conseil de direction * Structure financière * Patrimoine * Croissance externeCette profession nécessite : * De travailler en équipe, une seule personne ne suffit pas pour maitriser

du transport et de la logistique CA 800 M DH 210 000 m2 de surface Leader mondial, filiale du Groupe AP Moller 610.000 EVP / an DRY 950.000 FFE / an REEFER 78.000 T fret aérien 30 Agences 20 M T transportées 1.1 M m² de surfaces 30 ans d’expérience 10,000 collaborateurs 300 Clients 400 Collaborateurs 280 agences dans 90 pays CA 2.7 Milliards USD Janvier 2011 : Création de SNTL Damco Logistics : • Gestion Chaine d’Approvisionnement • Entreposage • Distribution • Parc à conteneurs • Activités

crise financière actuelle[1] qui semble s’inscrire « naturellement » dans une série de crises est sans doute la plus violente depuis les années 30. Mais elle intervient dans un contexte nouveau : les enjeux environnementaux deviennent déterminants au plan géopolitique et économique. On ne peut exclure que la crise écologique se conjugue avec la crise financière et alimente une crise économique dans un contexte social difficile. Cette situation pourrait et devrait  susciter des réformes d’ampleur comparable

encore les sites Web. Grâce à ces derniers, les clients ont la possibilité de visualiser le plan du Riad, ainsi que sa situation dans la médina, sa capacité...Ils ont aussi la possibilité de prendre connaissance des différentes prestations offertes, leur prix, et même réserver directement. On compte 4 catégories distinctes d'intervenants dans le marché des Riads : les agences immobilières, les agences de voyage et tours opérateurs, les particuliers ainsi que la gérance libre. Chacun de ces intervenants

gestion Résumé du référentiel d’emploi ou éléments de compétences acquis (cadre 5) Objectifs : Former des collaborateurs de cabinets d’expertise comptable ayant des compétences marquées dans le domaine de la fiscalité courante de la vie des affaires. Au plan fiscal, le collaborateur issu de la licence a vocation à traiter les incidences fiscales des opérations courantes réalisées chez les clients du cabinet : produits imposables, charges déductibles, amortissements, dépréciations et provisions, assujettissement

à cette évolution et engager des actions permettant de simplifier le dispositif actuel afin qu’il devienne moins onéreux pour l’entreprise et évite de noyer les utilisateurs par des flots d’informations, certes intéressantes, mais peu utiles sur le plan opérationnel. Il lui faut particulièrement : • s’attacher à l’orienter délibérément vers les possibilités de répondre aux attentes des clients plutôt que vers la réso- lution de problèmes internes aux institutions. L’utilisation de la GRC par certains

concurrentielle Pour l’instant le Club Med dispose d’un marché de niche grâce à son repositionnement et n’a pas à l’heure actuelle de concurrent direct internationalement. Seul le groupe Nouvelle Frontière est en position de concurrencer Club Med sur un plan local, mais le groupe n’étant pas installé internationalement, il n’est pas un concurrent direct pour Club Med. 4) Segmentation de l’industrie Le marché touristes est très concurrentiel, on peut segmenter cette industrie en trois catégories :