Cahier Des Charges Gmao

| |distributeur. |l’initiateur. |organismes certificateurs. |collectivement sa qualité. | |Charte qualité |Entreprise ou organisme |Cahier des charges que |Pas de contrôle |Service | | |professionnel. |l’entreprise s’engage à | |

| |- Installation, rénovation et mise en marche des processus industriels et de leurs systèmes de contrôle commande. | |- Charge d'études régulation et automates | |- Élaboration des cahiers de charges pour prestation ou achat d'équipements. | |- Élaboration des plannings et des gammes de travail.

 PLAN du CAHIER des CHARGES ( Partie Fonctionnelle ) 1 INTRODUCTION 1.1 Description du Projet Suite à une « pré-étude » , XXXX désire remplacer ses différents logiciels ( internes et externes ), ainsi que les domaines non automatisés par une Seule Solution Intégrée ( ERP ) capable de couvrir l’ensemble de ses activités. BUT : Mise en place d’une solution ERP (Enterprise Ressource Planning) Objectifs : Maîtrise du coût de revient des produits

de formation techniques au profit du staff technique de ses installateurs et revendeurs.b. Pôle Service Le pôle service propose des services de gestion de bâtiment et de la maintenance multi techniques en utilisant des outils modernes, tels que la GMAO (gestion de maintenance assistée par ordinateur) et la télésurveillance qui permettent de mieux conseiller le client et de l’accompagner pour atteindre ses objectifs d’efficacité, de flexibilité et d’économie d’énergie.c. Pôle Installation Le pôle

L’utilisation de l’outil GMAO est une étape que les sociétés doivent franchir pour progresser vers plus d’efficacité, de rentabilité et de productivité. Le présent travail s’inscrit dans cette perspective, afin de garantir la réussite de la mise en œuvre d’une gestion informatisée de la maintenance, de la conception d’une application en passant par la réalisation préalable d’une analyse de l’existant et d’une analyse de besoin dont le but est d’élaborer un cahier de charge fonctionnel afin d’orienter

D’EXPLOITATION Contraintes temporelles et financières Analyse préalable des risques Préparation de l’intervention Plan d’intervention Priorités d’intervention … RETOUR D’EXPÉRIENCES Traçabilité et analyse des interventions Suivi maintenance Utilisation de la GMAO … Quelques composantes à prendre en compte pour éviter ou limiter les situations dangereuses lors d’interventions de maintenance Expérience du personnel/recrutement Moyens humains Formation continue des personnels Compétences des personnels Habilitation

L’externalisation (outsourcing en anglais) est une opération par laquelle une entreprise confie à un prestataire externe la gestion de certaines activités considérées comme ne faisant pas ou plus partie du cœur de métier. Ces activités anciennement prises en charge par le personnel de l’entreprise sont désormais réalisées par les employés du prestataire et peuvent se faire soit dans les bâtiments de l’entreprise, soit au sein même des locaux du prestataire. L’externalisation diffère de la sous-traitance en

Innovation par la création d’un ‘’Centre d’Etude et R&D’’ L’émergence d’un programme de ‘’ Développement Durable’’ DRAPOR prévoit une augmentation des volumes de dragage. Compte tenu que la société a mis en place une politique de maîtrise des charges, elle prévoit des résultats d'exploitation, ainsi que des résultats nets en augmentation d’un exercice à l’autre durant la période 2006-2010. Enfin un vaste programme d’investissement technologique et industriel a été arrêté et échelonné progressivement

d'économie d'énergie portant la capacité de raffinage à 1.700.000 T/an. 1997 Augmentation de la capacité de l'unité de reforming catalytique à 240.000 T/an suite à l'installation d'un échangeur à plaques en plus d'une section de Recontactage. 1999 Prise en charge totale par la STIR de l'activité importation de tous les besoins du pays en produits pétroliers raffinés. 2001 Certification du système Assurance Qualité de la STIR pour la production et la commercialisation selon le référentiel ISO 9000. Tableau

système – Décide des actions à conduire sur le système opérant – Raisonne en fonction des objectifs et des politiques de l’entreprise 15 Le système opérant • Le système opérant : – Reçoit les informations émises par le système de pilotage – Se charge de réaliser les tâches qui lui sont confiées – Génère à son tour des informations en direction du système de pilotage • Qui peut ainsi contrôler les écarts et agir en conséquence – Il englobe toutes les fonctions liées à l’activité propre de l’entreprise