Carte Perceptuelle Des Supermarchés

figurant en liste rouge. La lise des abonnés (clients Lydec) Méthodes non probabilistes : La méthode des quotas : elle consiste à définir à priori les caractéristiques de l’échantillon selon un certain nombre de critères : sexe, âge, numéro de la carte d’identité Nationale, lieu d’habitation, etc. Exemple : la population comporte 52 % de femmes et 48% d’hommes. L’échantillon devra comporter ces mêmes proportions de femmes et d’hommes. Remarque : Cette méthode n’a aucune valeur statistique bien

figurant en liste rouge. La lise des abonnés (clients Lydec) Méthodes non probabilistes : La méthode des quotas : elle consiste à définir à priori les caractéristiques de l’échantillon selon un certain nombre de critères : sexe, âge, numéro de la carte d’identité Nationale, lieu d’habitation, etc. Exemple : la population comporte 52 % de femmes et 48% d’hommes. L’échantillon devra comporter ces mêmes proportions de femmes et d’hommes. Remarque : Cette méthode n’a aucune valeur statistique bien

le principal distributeur de ces mêmes matériaux en Europe, par ses enseignes comme Point P en France et Jewson en Grande-Bretagne1. La synergie paraît à première vue faible entre une culture d’ingénieurs du verre et une culture de vendeurs de supermarchés, les produits maison représentant moins d’un dixième des ventes assurées par les magasins en B to B à destination des entreprises et artisans du bâti1. En 2004, le pôle distribution assure 42 % des ventes totales de l’entreprise (32 milliards d’euros)

le principal distributeur de ces mêmes matériaux en Europe, par ses enseignes comme Point P en France et Jewson en Grande-Bretagne1. La synergie paraît à première vue faible entre une culture d’ingénieurs du verre et une culture de vendeurs de supermarchés, les produits maison représentant moins d’un dixième des ventes assurées par les magasins en B to B à destination des entreprises et artisans du bâti1. En 2004, le pôle distribution assure 42 % des ventes totales de l’entreprise (32 milliards d’euros)

corporate en France. • La concurrence Qui ? Trois principaux compétiteurs se partagent le marché au début des années 1990 : American Express, Diners Club et Business Card. Quoi ? L’offre de service consiste à proposer aux entreprises une carte de paiement pour leurs collaborateurs qui se déplacent beaucoup ou qui génèrent des frais professionnels régulièrement. Quoi ? Chacun propose la même offre globalement mais à des tarifs différents, des niveaux et un nombre de prestations différents

rétributions que la manière dont cet équilibre est perçu par les parties, ce qui ouvre la possibilité de conflits liés des perceptions différenciées d’autant plus probable qu’il est généralement admis que les individus sont souvent l’objet d’un biais perceptuel égocentrique qui les conduit à considérer la situation à leur avantage (Messick et Sentis [1983], cité par Urbain [2003]). Oliver et Swan (1989). Thibaut et Walker [1975]. 17 18 16 La perception du prix juste par les Français 2.1 Les

groupe E. Leclerc décide de faire des opérations ponctuelles pour vendre l’essence à prix coûtant, il s’agit d’une décision tactique avec un horizon court terme qui n’engendre pas une réallocation forte des ressources. En revanche, l’ouverture de supermarchés à l’étranger, comme en Italie, est une décision de nature stratégique nécessitant une allocation de ressources sur le long terme. b) Complexité et globalité Les décisions stratégiques sont de nature complexe. En effet, elles sont prises en s’appuyant

Construire une vision inspiratrice 37 51 53 La recherche d’une vision efficace Métissage, 53 • Futur idéal et unique de l’entreprise, 54 • Boussole et catalyseur, 55 • Vision et visioning, 56 • Vraies et fausses visions, 57 • Vision à la carte, 61 • Rêve collectif incarné par le leader, 62 L’art du visioning Préparer les esprits (étape 0), 64 • Apprécier le présent (étape 1), 64 • Récrire le passé (étape 2), 65 • Scruter l’environnement futur (étape 3), 66 • Rêver l’entreprise à long terme

37 Construire une vision inspiratrice 51 La recherche d’une vision efficace Métissage, 53 • Futur idéal et unique de l’entreprise, 54 • Boussole et catalyseur, 55 • Vision et visioning, 56 • Vraies et fausses visions, 57 • Vision à la carte, 61 • Rêve collectif incarné par le leader, 62 53 L’art du visioning Préparer les esprits (étape 0), 64 • Apprécier le présent (étape 1), 64 • Récrire le passé (étape 2), 65 • Scruter l’environnement futur (étape 3), 66 • Rêver l’entreprise

son offre d’une situation favorable, dans l’esprit du consommateur, par rapport à la concurrence. Elle est justifiée par le fait que l’entreprise évolue sur un marché encombré et qu’elle veut se différencier des concurrents. 4 En utilisant la carte perceptuelle, vous préciserez comment se situent les concurrents de Grégor. A se situe sur le haut de gamme, D se situe sur le bas de gamme alors que B et C occupent des positions intermédiaires. 5 Compte tenu des images des concurrents, quel positionnement