Cas Dell Démarche Strategique

...............12 4.3. Troisième approche, les processus de décisions RH comme base de l’évaluation ...........15 4.4. Vers une quatrième approche, la sociologie interactionniste .......................................15 5. Brèves approches des démarches des sciences de l’éducation .........................................16 II. Les composantes d’un processus d’évaluation ........................................................ 17 1. Les visées de l’appréciation .................................

entre acteurs de la chaîne logistique portuaire, cette démarche vise à améliorer la qualité de service portuaire et à rehausser le niveau de la compétitivité des ports. D'autres impacts sont escomptés comme la réduction des coûts de manutention de l'ordre de 30% pour les conteneurs et de 25% pour les camions TIR, ainsi que l'encouragement de l'investissement privé dans les infrastructures et l'exploitation portuaires. Cette même démarche serait aussi relayée par la simplification et la fluidification

transactions entre acteurs de la chaîne logistique portuaire, cette démarche vise à améliorer la qualité de service portuaire et à rehausser le niveau de la compétitivité des ports. D'autres impacts sont escomptés comme la réduction des coûts de manutention de l'ordre de 30% pour les conteneurs et de 25% pour les camions TIR, ainsi que l'encouragement de l'investissement privé dans les infrastructures et l'exploitation portuaires. Cette même démarche serait aussi relayée par la simplification et la fluidification

........................... 133 4.1.2 Calcul du coût d’une commande ou d’un lancement L ....................... 134 4.2 Minimisation du coût total C ......................................................................................... 134 4.3 Cas des remises ....................................................................................................................... 137 4.4 Coût économique et zone économique................................................................... 139 5

Président de l’Université de Lyon 1 Hommage à Domitien DEBOUZIE, ex Président de l’Université de Lyon 1 JOURNALISTE : Jean Michel CATIN, AEF Editorial du Comité de Pilotage Le développement du numérique dans tous les types de formations est stratégique. Il est incontournable, nécessaire à la compétitivité et au rayonnement de notre pays. Son utilisation se généralise dans tous les types et niveaux de formation. L’enseignement numérique devient un outil indispensable pour tous les étudiants qu’ils

35 Page 36 Page 36 Etudes de marché 1.1. Analyse de l'offre 1.2. Analyse de la demande 1.3. Fournisseurs de composants informatiques 1.4. Analyse du secteur informatique 1.5. Positionnement stratégique 2. Combinaison des facteurs de production 1. 2. 3.1. Facteur capital 3.2. Facteur travail II. Partie juridique 1. Droits 1.1. Les statuts 1.2. Les formalités 2. Fiscalité III. Partie

GENERALES DEPARTEMENT DES ETUDES ET DE LA DOCUMENTATION Responsable de département Mamoun TAHRI JOUTEI, mtjoutei@bmcebank.co.ma Chargés d’études Safaa EL FAHLI, selfahli@bmcebank.co.ma Brahim EL KADIRI, belkadiri@bmcebank.co.ma Cellule de veille stratégique Yassmina Berrada, yberrada@bmcebank.co.ma Fatima Zehra Alaoui, ftalaoui@bmcebank.co.ma Documentalistes Said HIDANE, shidane@bmcebank.co.ma Khalid ZOUHOU, kzouhou@bmcebank.co.ma Préparation des données Karima AÏT ELHAJ, kaitelhaj@bmcebank.co.ma Maquettistes

|  | |PREMIÈRE PARTIE | |VISIONS STRATÉGIQUES ET PERSPECTIVES D’AVENIR | |  | | | |1.. |La CEDEAO

rouge dans l’image. (VOIR : ANNEXE 4 ZONE GEOGRAPHIQUE DES CONCURRENTS) IV. L’élaboration de la stratégie commerciale Pour bien servir notre marché, nous sommes appelés à mettre en œuvre une démarche en trois étapes : segmentation, ciblage et positionnement. Cette démarche permettra de dégager un avantage concurrentiel afin de différencier notre restaurant, pour que celui-ci bénéficie d'une place privilégiée dans l'esprit des consommateurs. A. Segmentation La segmentation

Service. Les solutions SaaS, les vraies, ont trois caractéristiques obligatoires : • Elles sont hébergées sur des clouds publics ou communautaires, jamais sur des clouds privés. • Un logiciel SaaS est facturé comme un service ; dans la majorité des cas, c’est une facture mensuelle ou annuelle par utilisateur. A titre d’exemple, Google Apps, la solution SaaS qui remplace les anciens outils bureautiques tels que Office, Notes ou Exchange, coûte 40 € par an et par personne. • ont une architecture “multi-tenant”