Cash Management

son existence plus ou moins quatre grandes formes de crises: la crise de démarrage, la crise du "cash-flow", la crise du leadership, la crise de continuité. La crise de démarrage se produit au cours de la première année d'exploitation. C'est le moment critique de toutes entreprises. Les erreurs de gestions sont souvent au coeur de cette crise qui peut être fatale pour l'entreprise. La crise du "cash-flow" se résume en la gestion des liquidités. Si les entrées d'argent ne sont pas suffisantes pour

n’est pas gratuite il faut être abonné au centrale de bilan. (Schéma8) Il faut savoir distinguer des produits et des charges Les SIG vont nous éclairer sur les multiples facettes du management qui contribuent à la rentabilité avec lesquels nécessairement est associée, les fonctionnement du management. Au départ on à la politique d’approvisionnement puis commerciale et enfin les relations que l’entreprise entretient avec les tiers. Nous aurons également la gestion du personnel, la politique

o Transmission aux enfants o À un salarié - Transmission de capital - Minoritaire qui veut entrer ou sortir - Manque de capitaux - Investisseur qui veut s’introduire - Maladie - Opportunité - Management b. Acheteur - Rentabilité - Trouver une synergie o Commercial o Outil - Rachat d’un concurrent - Technologie - Opportunité - Esprit de grandeur et de pouvoir II. L’évaluation

de la distribution faiblesses - Implantation internationales faible dans chaque pays : n’est pas leader dans tous les pays - Qualité - KIT : plus âgé, non bricoleur - Besoin d’une voiture - Standardisation : management, produits, magasins : même produits dans tous les foyers=> aucune différenciation, temps dans le magasin trop long (circuit) - Internationalisation avec une possible remise en cause de la culture d’entreprise - Centré sur et autour

v.Aichberger T. Hebel 0.7 09.03.09 6.6 Dispute management 6.7 Intercompany business 6.8.5 Allocations and settlements 6.8.6 Cost center reporting 6.9 Purchasing & controlling (M2) 7.1 Global Settings 7.2 SAP FI-GL/ NewGL General Ledger 7.3 Accounts payable 7.4 Accounts receivable 7.5 Bank accounting 9 Functional specifications for controlling 10 Functional specifications for PS 11 Functional specifications for materials management (SAP MM) Changes 3.1 Client 3.3 Company code 3.4 Credit control

▪ La stratégie cherche à modifier à son profit les conditions de la concurrence pour améliorer la performance de la firme. 3- LA DEMARCHE STRATEGIQUE Source : Management, stratégie et organisation (J.P. HELFER, M.KALIKA, J. ORSONI) II/ LES OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE Les outils d’aide à la décision stratégique fournissent une base à partir

Logistique Pons Jacques Intro : de la logistique à la supply chain ( sera remplacé par Demand chain) On préfère le pull, que ce qui est exigé par les clients ( le mieux est le cash to order= paye à l’avance). La logistique n’est qu’une composante de la supply chain, monté en puissance de la logistique … Logistique (direvteur du personnel), supply chain ( directeur de rh), demand chain (direction des relations humaines) (de 3000 à 10000$) Faire une fiche de lecture sur Hayes et Weelright

PERFORMANCES ANNUELLES NETTES DE FRAIS 2011 2009 2008 2007 -21,56% FCPE 2010 7,99% 18,55% -33,87% • Périodicité de valorisation Quotidienne 4,06% • Date de lancement 31/12/93 • Société de gestion BNP Paribas Asset Management EVOLUTION DE LA VALEUR LIQUIDATIVE SUR 5 ANS GLISSANTS • Dépositaire BNP Paribas Securities Services • Modalités des souscriptions/rachats Vous trouverez les détails concernant les ordres de souscription et de remboursement dans les notices

supérieur de management / Institut d’administration des entreprises PREMIERE PARTIE I. Présentation des normes IAS / IFRS II. Analyse de la norme IFRS 8 : segment opérationnels III. Le contrôle de gestion et les systèmes d’information DEUXIEME PARTIE IV. Impact de la juste valeur V. Impact sur les banques : modification des normes IAS 32 et 39 VI. Impact informatiques Calendrier des normes Bibliographie 3 3 8 13 16 16 16 17 19 24 Ecole supérieur de management / Institut

ignores the fact that asymmetric information also engenders agency costs, i.e., it allows managers to benefit themselves at outside stockholders’ expense by over-retaining corporate resources, (iii) assumes away any effect of corporate taxes on optimal cash balances and debt levels, which is likely to be non-trivial, and (iv) ignores the inherent interdependence of capital structure and equity payout policies, a factor which we show has important implications for how firms build, preserve, and draw down