Chaine De Valeur Valeo

doit poursuivre une démarche divisée en six étapes : Analyse de l’environnement de l’entreprise (Diagnostique externe) Analyse de l’entreprise (Diagnostique interne) Recensement des possibilités d’action Prise en compte des valeurs de l’environnement Prise en compte des valeurs managériales Formulation et mise en œuvre de la stratégie (spécialisation, diversification, etc…) Si l’entreprise est multi activité, elle doit impérativement faire de la segmentation stratégique (découpage en segments d’activités

des fournisseurs et eux-mêmes. Le SRM (Supplier Relationship Management) répond à ce besoin et offre des solutions technologiques pour améliorer le mécanisme d'approvisionnement avec ses fournisseurs, ce qui compense les inconvénients dans le supply chain management traditionnel (Sheth, J. et Sharmar, A., 1997). Les objectifs de SRM sont de construire une relation coopérative et à long terme avec les fournisseurs des entreprises pour atteindre une situation gagnant-gagnante. Aujourd'hui, le SRM est

« LE ROLE DE L’ACHETEUR DANS LA SUPPLY CHAIN » Recherche Collective – Juin 2003 Auteurs : Guillaume GERMAIN (Desma 28) Philippe GIFFON (Desma 28) Marc PRAWIDLO (Desma 28) Arnaud TULASNE (Desma 28) Karim BECHARA (Desma 18) Vincent BERTHELEMOT (Desma 18) Florie LEGUAY (Desma 18) Moniteurs de recherche : Mme Karine EVRARD SAMUEL(IUPCV) M. Alain SPALANZANI (UPMF) DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rôle de l’acheteur dans la supply chain AVERTISSEMENT L’Ecole Supérieure des Affaires de

bouleversé la stratégie des entreprises et par conséquent le rôle de la fonction achats. En effet, dans un contexte de plus en plus concurrentiel du à l’ouverture des marchés, les entreprises se recentrent sur leur cœur de métier en étant « créatrices de valeur client » (Merminod et Bichon, 2010). Le recentrage sur le cœur de métier a notamment entraîné un nombre croissants de fusions-acquisitions dans une optique d’économie d’échelle qui nécessitent l’intégration et donc l’adaptation des fonctions achats

segmentation stratégique 1.2 Intérêt de la segmentation stratégique 1.3 Les DAS Principale problématique stratégique relatives aux différents DAS : l'existence ou non de synergies entre ces derniers ? Réduction de couts Synergie Accroissement de la valeur créée Nathalie Gardes MC Gestion 1.3 Les domaines d’activités stratégiques 1 La segmentation stratégique 1.1 La démarche de segmentation stratégique 1.2 Intérêt de la segmentation stratégique 1.3 Les DAS Si la segmentation a été élaborée

caractérisé par une mutation dans l'organisation des systèmes productifs. L'importance pour les firmes qu’a pris le mouvement d’innovation, ainsi que les stratégies de conquête des marchés par différenciation des produits, ont entraîné un déplacement de la valeur ajoutée des produits et des services vers l'amont et l'aval du processus de production à proprement parler, ce qui accentue l'intérêt d'une division internationale du travail au sein des firmes. Par ailleurs, l'imbrication croissante entre industrie

professionnelles, hors emploi saisonnier. Ils fournissent l’équivalent du travail de 30 100 personnes occupées à temps plein pendant une année. La productivité du travail s’est encore augmentée. En 2007, il faut 1 UTA (notion d’unité de travail) pour mettre en valeur 46 hectares (en moyenne), contre 40 en 2000 et 26 en 1988. -L’essentiel du travail est effectué par les membres de la famille. Les chefs d’exploitation et leurs coexploitants en assurent pratiquement les trois-quarts. Le recours au salariat permanent

Chap 2 : Les acteurs & différentes chaines Dans le contexte actuel, pour différentes raisons (prix & qualité), les entreprises (distributions& industrielles) achètent en dehors de nos frontières= e-sourcing. Un problème sérieux va secouer nos sociétés. L’emprunte carbone (plus le coût énergétique). Actuellement on est à un tournant colossal niveau écologie. Soyons écologue (instruit sur le sujet de l’écologie) & non écologiste (aspect politique). Après avoir acheté, vous enclenchez

Les objectifs de ventes sont de 30 000 unités par an, dont 50% à l’export vers les pays arabes. La plupart des pièces de la Logan sont importées de Roumanie, excepté les éléments suivants, qui sont produits localement : vitrage (Induver), câblage (Valéo), sièges, trains avant et arrière (Promaghreb), échappement (Tuyauto), batteries (Nexans), pare-chocs, planches de bord (Ifriquia Plastic). D’autres équipements entrant dans la Logan pourraient être produits au Maroc, tels que les feux de signalisation

connaissances, d’une part entre les institutions académiques et les entreprises, et d’autre part entre entreprises. Les entreprises recourent à différents instruments et différents types de partenaires pour accéder à des compétences extérieures le long de la chaîne de l’innovation. Au cours de la phase d’exploration, elles recourent à des partenariats de recherche pour compléter leurs capacités de R&D internes. Dans la mesure où elles réussissent à identifier les brevets qui correspondent à leurs besoins, elles