Chaine De Valeur Valeo

rendre compte aux clients de l’avancée des travaux ;- Elle assure le suivi et l’animation des opérations ; | CONTACTSSes principaux interlocuteurs externe sont : les directeurs marketing ou les chef de produits ;Les clients eux-même, afin de réduire la chaine décisionnelle , et de créer des contacts privilégiés avec ses clients ; | PROFIL : les qualités éssentiellesBilingue : Le vocalulaire publicitaire étant majoritairement composé d’anglicisme, et nombre d’agence de publicité étant anglo-saxonnes

Production des câbles ) ( Gestion de 1 er site d’implantation de LEONI en dehors de l’Europe précisément en Tunisie ) ( Fabrication des fils en argent par tréfilage ) ( LEONI acquiert la division systems de câblage de la société française VALEO, LEONI est devenue Leader du marché européen ) ( Implantation de la nouvelle LEONISCHE DRAHTWERKE AG ) ( 2008 )Aujourd’hui le Groupe LEONI emploie 59 000 personnes dans le monde entier et réalise un chiffre d’affaires consolidé de 3.9 milliards

développer dans son métier de base. À titre d’exemple, le dirigeant de M6 déclare que la diversification de son entreprise dans les télécommunications mobiles lui permet de financer des programmes de qualité de façon à accroître la part de marché de la chaîne. Grâce à la diversification, l’entreprise peut également investir dans des domaines porteurs et améliorer sa rentabilité. a) Les difficultés pour l’entreprise La diversification présente plusieurs limites pour l’entreprise qui met cette stratégie

géographique, modèle de commercialisation adapté (vente de terrains et location d’entrepôts prêts à l’emploi), offre de services. En termes de secteurs d’activité, la filière automobile, avec près de 30 équipementiers actifs sur plusieurs métiers de la chaine de valeur, a fortement contribué à un essor renforcé par l’effet d’entrainement lié au projet Renault Tanger Med. La zone franche d’exportation de Tanger se positionne parmi les plates-formes de choix au niveau mondial, répondant à plusieurs critères

et des outils qui les supportent, inscrit l’entreprise dans un mouvement de progrès continu et permanent. Un tel engouement autour de ces moteurs d’amélioration paraît justifié si l’on se réfère à la part importante de la charge de travail sans valeur ajoutée (aux yeux du client) qui approche 50% du coût total du produit ou service délivré. Et plus généralement, les activités de services se démultipliant dans les entreprises (marketing, R&D, finance, comptabilité, vente, RH), les coûts de fonctionnement

externe 9 2.1. PESTEL (Opportunités / Menaces) 9 2.2. Les 5 forces de Porter + 1 11 2.3. Carte des groupes stratégiques 12 2.4. Synthèse analyse externe 13 3. Analyse interne 14 3.1. Forces et faiblesses 14 3.2. Compétences clés (Chaine de valeur) 16 4. Stratégie internationale de Renault 18 4.1. Objectifs de Renault 18 4.2. Pourquoi le choix de l’alliance stratégique ? 19 4.2.1. Présentation de Nissan 19 4.2.2. Facteurs de complémentarité 20 4.2.3. Facteurs de contingence

avec des marques aussi variées que les céréales Cheerios, les spécialités méxicaines Old El Paso et les glaces Haägen – Dazs (Diago détiendra une participation de 33% dans le nouvel ensemble, soit 141 millions de nouvelles actions General Mills d’une valeur totale de 5,4 milliards de $). 2. Les différentes expressions de la croissance externe En ayant recours à la croissance externe, l’entreprise bénéficie de possibilités d’actions nouvelles en se rapprochant ou en s’associant à 6 d’autres

généralement discrets, sont partout. Une famille française moyenne en possède, souvent sans le savoir, plus de 100 de l’actionneur d’une montre analogique à ceux cachés au cœur des appareils électroménager, du mico-ordinateur familial ou encore de la chaîne HiFi. Ce qui caractérise le plus les moteurs de grande diffusion, c’est probablement la très grande variété de structures électromagnétiques, considérées le plus souvent comme ésotériques. Elles font, en effet, rarement l’objet d’un enseignement dans

de l’investissement. Le nombre global des véhicules introduits en Algérie durant les six premiers mois de l’année en cours a grimpé de 33,6 % atteignant 176 901 unités pour un montant de 155, 16 milliards de dinars, contre 132 351 unités pour une valeur de 132,21 milliards à la même période de 2010. La reprise du marché algérien de l’automobile en 2010, s’est accélérée au premier semestre 2011 (+33,6%). Les augmentations de salaires depuis le début de l’année ont largement contribué au mouvement

gamme plus luxueuse des autres marques présentes sur le marché • LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS : Le pouvoir de négociation des fournisseurs est relativement faible puisque Renault fait appel à des fournisseurs avec lesquels comme Valeo, il travaille déjà avec la marque Renault. Les fournisseurs doivent s’installer à proximité de l’usine de Pitesti. • LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS : Les clients potentiels en Europe central et est sont très bas car les revenu sont très