Chris Argyris

à la fois des acquisitions de savoir, de connaissances et de savoir-faire, mais aussi une destruction de certains schémas anciens. C'est ce que souligne Argyris en écrivant que les entrepreneurs souhaitant faire grandir leur entreprise "have to break the frames that they normally would use to understand and act in their world". ARGYRIS Chris (1982), p. 44. 175 Livian et Marion soulignent que la capacité d'apprendre et d'évoluer est un facteur de succès. LIVIAN Yves-Frédéric et MARION Stéphane

à la fois des acquisitions de savoir, de connaissances et de savoir-faire, mais aussi une destruction de certains schémas anciens. C'est ce que souligne Argyris en écrivant que les entrepreneurs souhaitant faire grandir leur entreprise "have to break the frames that they normally would use to understand and act in their world". ARGYRIS Chris (1982), p. 44. 175 Livian et Marion soulignent que la capacité d'apprendre et d'évoluer est un facteur de succès. LIVIAN Yves-Frédéric et MARION Stéphane

la fois des acquisitions de savoir, de connaissances et de savoir-faire, mais aussi une destruction de certains schémas anciens. C'est ce que souligne Argyris en écrivant que les entrepreneurs souhaitant faire grandir leur entreprise "have to break the frames that they normally would use to understand and act in their world". ARGYRIS Chris (1982), p. 44. 1147 Livian et Marion soulignent que la capacité d'apprendre et d'évoluer est un facteur de succès. LIVIAN Yves-Frédéric et MARION Stéphane

il fallait en accepter les contraintes. Sans doute n’y avait-il pas d’autre motivation. Si le taylorisme a encore ses adeptes, de nombreux travaux de recherche, menés au lendemain de la Seconde Guerre mondiale et depuis, par des McGregor, Maslow, Argyris, Likert, Herzberg ou McClelland, ont montré que l’individu, tant s’en faut, n’était pas une machine motivable sur commande, sous la seule influence d’une récompense ou d’une contrainte, selon le principe « de la carotte et du bâton ». Dès lors, on

fallait en accepter les contraintes. Sans doute n’y avait-il pas d’autre motivation. Si le taylorisme a encore ses adeptes, de nombreux travaux de recherche, menés au lendemain de la Seconde Guerre mondiale et depuis, par des McGregor, Maslow, Argyris, Likert, Herzberg ou McClelland, ont montré que l’individu, tant s’en faut, n’était pas une machine motivable sur commande, sous la seule influence d’une récompense ou d’une contrainte, selon le principe « de la carotte et du bâton ». Dès lors,

composites (des plus théoriques aux plus pratiques) ils vont devoir être sollicités lors d’une intervention ou un conseil en management. De son côté, l’intervention en management revêt bien une dimension cognitive puisqu’elle a pour tâches premières, selon Chris Argyrys (1970) de « générer de l’information valide », c’est-à-dire une information permettant de mettre en évidence les facteurs explicatifs du problème ainsi que de leurs interrelations, d’aider le système-client à effectuer en conséquence des choix

manager est un psy, Éditions d’Organisation. AMADO G. GUITTET A., Dynamique des communications dans les groupes, Armand Collin. ANZIEU Didier, Le groupe et l’inconscient, Dunod. ANZIEU D. et J.-Y. MARTIN, Dynamique des groupes restreints, PUF. ARGYRIS Chris, Savoir pour agir, InterÉditions. AUBERT N., GRUÈRE J.-P., JABES J., LAROCHE H., MICHEL S., Management, Aspects humains et organisationnels, PUF. BAECHLER Jean, Le pouvoir pur, Calmann-Lévy. BELLENGER L. et COUCHAERE MJ., Animer et gérer un projet

réalisées, primes collectives ou individuelles ? Ce débat est ancien : il remonte au lancement des premiers dispositifs d’organisation « scientifique » du travail dans les années 1920-1930. Il a constamment été repris par les grands auteurs comme Chris Argyris, Peter Drucker ou Douglas McGregor – pour n’en citer que quelques-uns – qui se sont interrogés sur les conditions d’émergence d’une « démocratie industrielle » et « d’un management par les objectifs » favorisant la coopération entre les différentes

réalisées, primes collectives ou individuelles ? Ce débat est ancien : il remonte au lancement des premiers dispositifs d’organisation « scientifique » du travail dans les années 1920-1930. Il a constamment été repris par les grands auteurs comme Chris Argyris, Peter Drucker ou Douglas McGregor – pour n’en citer que quelques-uns – qui se sont interrogés sur les conditions d’émergence d’une « démocratie industrielle » et « d’un management par les objectifs » favorisant la coopération entre les différentes