Comment Developper Un Portefeuille Client De Banque

UNIVERSITE CATHOLIQUE DE LOUVAIN FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, POLITIQUES ET SOCIALES LOUVAIN SCHOOL OF MANAGEMENT INSTITUT D‟ADMINISTRATION ET DE GESTION MESURE ET MODELISATION DU RISQUE SYSTEMATIQUE D’UN PORTEFEUILLE DE CREDITS AUX PARTICULIERS Mathilde FOX Membres du jury de thèse : DEBODT Eric, Promoteur UCL et Université Lille GREGOIRE Philippe, Co-Promoteur Louvain School of Management BAUWENS Luc, rapporteur Université Catholique de Louvain, CORE LOBEZ Frederic, Lecteur Université

1997-2001 : Nouveau positionnement stratégique de la CNCA (banque rurale de proximité avec une nouvelle identité visuelle) : -Mise en place des directions de réseau décentralisées. -Plan d'entreprise Oufok 2003 lancé en 1999 : une nouvelle stratégie visant principalement à mettre à niveau l'institution et à engager les actions de redressement de sa situation financière et ce, dans le cadre d'un positionnement rénové en tant que banque rurale généraliste de proximité, agissant en partenaire actif

forte croissance, la course de taille des entreprises multinationales réclament aux banques des prises de risques dont la nature, la taille et la complexité diffèrent profondément des pratiques classiques du métier de banquier. En effet, ces dernières années, on a souvent mis l’accent sur le phénomène de risque encouru dans les activités bancaires, et principalement le risque crédit. De ce fait, les banques dans l’exercice de leurs fonctions de distribution de crédits sont amenées à faire

de marché 3 3 3 ▪ Loyauté du client ▪ Recherche commerciale 5 5 5 • Part relative de marché : A l’image du secteur bancaire, la structure des ressources de la BMCI est caractérisée par une prépondérance des dépôts à vue (plus de 60% des ressources de la Banque). Les comptes à échéance continuent cependant d’afficher une progression notable

t Sujet 21 : Comment le PNB généré rend-il compte des orientations privilégiées par les banques ? Introduction Ces 3 dernières décennies ont vu l’activité bancaire évoluer largement pour pouvoir développer ou conserver un PNB satisfaisant nécessaire à la rentabilité et la pérennité de ces établissements. Les 3 activités principales sont l’intermédiation bancaire, la prestation des services connexes et la prestation des services d’investissement. En fonction de la rentabilité de chacune de

d’actifs et Gestion des privés, - Banque de financement et d’investissement : SG Corporate & Investissment Banking est la 3 ème banque de financement et d'investissement de la zone euro par sa capitalisation boursière. Les trois métiers fondamentaux sont soutenus par deux activités complémentaires : - Les financements spécialisés et assurances, - La banque privée gestion d’actifs et services aux investisseurs. Sa stratégie de croissance s’appuie sur un portefeuille d’activités équilibrées, de puissants

les analystes et pourquoi ? Quels sont les déterminant de ces choix (place directive, nationalité de l'analyste ou de sa banque, …) ? 2. Les impôts différés actifs et passifs Après avoir rappelé quels sont les traitements préconisés pour les référentiels comptables internationaux (IASB), américains (US GAAP) et français, vous étudiez comment ils devraient être traités et comment ils sont traités par les utilisateurs des comptes dans une optique d'analyse financière d'évaluation ou de solvabilité.

|BTS Négociation Relation Client | |Session 2012 | |E4 - Communication Commerciale |Fiche de situation N°2 | |Situations de

professionnelles Licence professionnelle Banque, Assurance et Finance Option : commercialisation de produits et services bancaires Groupe 1 BANQUE REGIONALE D’ESCOMPTE ET DE DÊPOTS CFA DESCARTES Université de Marne-La-Vallée Année 2011-2012 TABLE DES MATIERES INTRODUCTION ANGLAIS Depuis Septembre 2011, dans le cadre de ma licence professionnelle Banque, Finance et Assurance, j’ai été

marketing I. La politique de produit II. La politique du prix III. La politique de distribution IV. La politique de communication Conclusion Bibliographie Introduction Au Maroc et pendant de nombreuses années, les banques sont restées à l'écart de toute dynamique stratégique. Cette absence de comportement stratégique trouve son explication dans la nature du système bancaire marocain Historiquement, le système bancaire marocain est passé par trois phases importantes