Comment Diagnostiquer Une Entreprise

20221ère PARTIE : La démarche stratégique Compétences attendues : Identifier les étapes de la démarche stratégique d’une entreprise donnée Analyser les déterminants de cette démarche Repérer les DAS et les critères de segmentation stratégique Exemple : on parle ici de synergie et de BTP, on peut prendre comme exemple la téléphonie, l’immobilier, les médias ( Bouygues ) I ) Comment le diagnostic éclaire les choix stratégique de l’entreprise Il faut être à l’écoute de tout les facteurs environnementaux

renseignements, contactez : Liaison Entreprise Centre de services aux entreprises 10237 104e Rue, N.-O., Bureau 100, Edmonton (Alberta) Tél : (780) 422-7722 ou 1-888-811-1119 Télécopieur : (780) 422-0055 Courriel : buslink@cbsc.ic.gc.ca www.cbsc.org/alberta Membre du réseau des Centres de services aux entreprises du Canada 2 Se lancer à l’international... Se lancer sur les marchés internationaux est un grand pas à franchir pour de nombreuses entreprises ne connaissant que leur marché domestique

 COURS A REPRENDRE Chap 3 : Le diagnostique externe. Il s'agit de détecter les opportunités et les menaces. Il s'agit d'un dynamique de prospectives. Sur quel environnement l'analyse doit-elle porter? De quel environnement? Le macroenvironnement (ensemble de la société) et microenvironnement. I Analyse de l'environnement global. (Documents) II Analyse de l'environnement du secteur A/ Technique de l'analyse de l'offre et de la demande. (Documents) Q : Qui

l'intuition Stratégies occurrentes= on va saisir une opportunité La segmentation stratégique : Préalable au diagnostique stratégique segmenter = découper l'activité d'entreprise en domaines d'activités stratégiques (DAS) DAS = sous ensemble d'une organisation qui peut faire l'objet d'un diagnostique propre et d'une stratégie propre QUELLES QUESTIONS SE POSER POUR LA SEGMENTATION ? → Comment faire ? On analyse des critères , critères liés à l'offre et à la demande → est-ce que l'offre répond

concurrentiel Ce qu’on décide de dire : positionnement Comment ? mix 4P : product, price, place, promotion 4C : customer, cost, convenience, communication L’évolution du marketing : à la conquête de l’irrationnel. «client is the boss» l’entreprise doit apporter de la valeur 3 concepts «nouveau» ( mis a jour ) du marketing : Le lieu : Ou achète t-on ? ou achèterons nous ? Le lien : produit -> service -> éthique -> il veut une entreprise qui lui parle , ou il se reconnait Le temps

d objectivité, de neutralité et de partialité 4.  Les différentes étapes d un plan de communication 5.  La mise en œuvre du plan Mouhsine Diouri Formateur Consultant 2 Introduction Il n y a pas de communication d entreprise sans plan de communication. Les entreprises marocaines connaissent un certain retard dans la planification de la communication. Les éléments majeurs explicatifs de ce constat sont : Ø  La déviance pratique consistant à commencer par les moyens avant toute réflexion

Chapitre 5 : La dynamique structurelle I- La nature et les raisons du changement structurel a. Comment caractériser le changement de structure 1 .Qu’est ce que le changement structurel 2. Quelles sont les caractéristiques du changement structurel 3. Comparer le changement structurel chez EADS et NUXE Annexe A 1. Qu’est ce que le changement structurel ? Le changement structurel correspond à la modification significative de la structure de l’entreprise qui affect les différents

mondiale. 3ème employeur privé de France, il emploie plus de 500 000 personnes. Banque d'affaires n'est ni une banque de dépôt, ni un établissement de crédit, mais une société de conseil stratégique et financier qui travaille exclusivement pour des entreprises pour des activités de « corporate finance ». Ses seules ressources sont les honoraires Pas mis : (Au commencement : échec (Zebank 60M d’€ de perte mauvaise gestion, pas bon suivie relation client site internet immature)) Un marché en plein essor :

Politique : à voir « »Juridique : Dell fait l’objet d’une enquête du département de la justice et de la SEC, qui Soupçonnent Dell d’avoir commis des irrégularités pour embellir les comptes « « Social et démographique : 85% des clients sont les entreprises Concurrent direct : (voir tableau sur énoncé) Leadeur : Dell, Challenger : HP, Suiveur : le reste Force de la concurrence : * Puce d’Intel concurrencer AMD (grand rival) * La concurrence fabrique des produits de bon rapport qualité/prix

modèle LCAG Les éléments de ce modèle constituent les racines de la démarche stratégique. Cette dernière se caractérise par la confrontation des potentialités de l’environnement (identification des menaces et des opportunités) et des capacités des entreprises (identification des forces et des faiblesses). Chaque orientation stratégique nait de cette confrontation et sera analysé en terme d’avantage et d’inconvénient, de risque et de résultat attendu au regard de sa comptabilité avec les stratégies en