Comment Optimiser La Répartition Du Produit Net Bancaire

milliards d’euros (*). (*) Hors chiffre d’affaires construction des filiales concessionnaires réalisé auprès de tiers. Chiffre d’affaires par pôle (1) 15 % Concessions Contracting Holdings et divers 4 899 26 891 138 85 % Résultat net part du Groupe par pôle 3% Concessions Contracting Holdings et divers 745 801 50 47 % 50 % Chiffre d’affaires par zone géographique (1) 4,6 % 2,8 % 4,8 % 3,0 % 4,2 % 5,6 % 6,7 % 6,8 % XX % 61,5 % France Europe centrale et orientale

L’innovation IV. 2) La croissance IV. 3) La gestion des côuts IV. 4) Les exploitations hôtelières V Le marketing management V. 1) Marketing et communication V. 2) Les pratiques commerciales VI Le mix marketing VI. 1) Eléments du mix VI. 2) Prix VI. 3) Produits VI. 4) Les promotions VI. 5) La place VI. 6) Position sur le marché -Analyse de Porter -Matrice BCG -Matrice ADL -Matrice Tri dimensionnelle -Matrice SWOT 6.Chapitre 3: Analyse financière des stratégies I Bilan restructuré 35 35 35 35 35 36 36

MEDIA & HORS MEDIA : PUBLICITE ET E-PUBLICITE……………………….8 I .1) LE MARCHE FRANÇAIS DE LA COMMUNICATION ............................................................................... 9 A) Les investissements……………………………………………………………………………………9 B) La répartition entre médias et hors médias…………………………………………………………..10 C) Les dix principaux annonceurs……………………………………………………………………….11 I.2) LES MEDIAS TRADITIONNELS ET LA PUBLICITE DES DOTCOMS..................................................... 12 I.2.1) L’ANALYSE

................................................... 64 Chapitre 11 Organisations et création de valeur ................................................................................................... 71 Chapitre 12 La mesure et la répartition de la valeur créée ................................................................................ 81 Cas de synthèse 3 Le projet de M. Martin .................................................................................. 92 THÈME

Universitaire du Butare CT : Court TermeCP : Capitaux PropresCPE : Capitaux Permanents CUHK : Centre Hospitalier Universitaire de Kigali DCT : Dettes à Court TermeDLMT : Dettes à Long et Moyen TermeEBE : Excèdent Brut d'Exploitation FRNG : Fonds de Roulement Net Global IRST : Institut de Recherche Scientifique et Technologique MEG : Médicaments Essentiels Génériques MLT : Moyen et Long TermeMSH : Management Sciences for Health OMS : Organisation Mondiale de la Santé OPHAR : Office Pharmaceutique du Rwanda PEPFAR

du financement La phase de l’investissement La phase de l’approvisionnement La phase de l’embauche du personnel La phase de la production La phase du stockage des produits finis La phase de la vente La phase du transport et de la commercialisation La phase de l’encaissement des créances et du règlement des dettes La phase de la répartition du résultat d’exploitation La reprise du cycle Section Section Section Section Section Section Section Section Section Section Section Table des matières

. . . . . . . . 1.2.1 Cinq métiers principaux . . . . . . . . . 1.2.2 Organisation d’une salle de marché . . . 1.2.3 Possibles métiers d’un diplômé de l’Ensai 1.3 Instruments financiers . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1 Produits de base . . . . . . . . . . . . . 1.3.2 Produits dérivés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

LBO Selon l’AFIC (Association Française des Investisseurs en Capital), « un Leverage Buy Out peut être défini comme l’achat d’une entreprise, financé partiellement par emprunts, dans le cadre d’un schéma juridique spécifique et fiscalement optimisé où les dirigeants sont associés en partenariat avec des investisseurs professionnels spécialisés ». Afin de mieux comprendre cette définition, nous définirons et étudierons dans un premier temps les principes généraux du LBO, puis, nous décrirons

d’identifier ses forces et faiblesses, notamment par rapport à ses concurrents. Ensuite, il s’agit de retenir la ou les méthodes d’évaluation les plus pertinentes par rapport aux caractéristiques de l’entreprise cible. Si les méthodes traditionnelles (Actif net réévalué, valeur de rendement, méthode DCF ou analogique...) sont habituellement utilisées, d’autres approches apparaissent, notamment celle des options réelles, qui semblent plus pertinentes dans des situations particulières : société à activité nouvelle

organisation décentralisée, Pernod Ricard compte bien poursuivre la dynamique de son développement international. Nous nous sommes donc intéressés à cette stratégie de croissance externe. Nous axerons donc notre diagnostic sur la problématique suivante : Comment la stratégie de croissance externe de Pernod Ricard lui a permis de devenir co-leader mondial ? Dans la première partie de ce dossier, nous présenterons l’entreprise Pernod Ricard à travers l’historique, son organisation ainsi que le secteur des vins