Comment Rentabiliser Un Portefeuille De Clientèle Des Particuliers

faisabilité •Analyser les marchés : politique marketing •Vérifier les règles d'urbanisme •Effectuer les formalités de création de société •Élaborer un business plan / plan de financement •Préparer le dossier subvention Phase de lancement •Étudier la clientèle •Référencer son produit •Analyser la rentabilité Entreprendre dans le Tourisme en Pays Châtelleraudais – Service Tourisme Attractivité - 13 - jj/12/OO Montage d’un projet touristiques : 50 Questions à vous poser Un projet touristique peut

Attijariwafa Bank affiche aujourd’hui comme vocation essentielle : servir le développement du pays ainsi que de créer de la valeur pour ces clients, ces actionnaires et ces collaborateurs. Quelles sont alors les raisons qui ont poussé à ce rapprochement ? Comment la fusion s’est elle déroulée ? SECTION 1 : Présentation Générale D’ATTIJARIWAFA BANK I- IDENTIFICATION D’ATTIJARIWAFA BANK 1- La Carte D’identité : a- La Fiche Signalétique d’Attijariwafa Bank : Dénomination : ATTIJARIWAFA

rapprochement d’autres firmes et ainsi maintenir les parts de marchés, une autre raison de créer un nouvel acteur sur le marche est permettre au savoir faire d’un pays de survivre face un concurrence toujours plus agressive et venant de pays émergent (en particulier dans des domaines touchants à la production, le luxe). Pour la société visée par l’OPA ou l’OPE (ici la société B) la l’enjeu principal est de se maintenir en vie. Dans une majorité de cas, une OPA intervient dans un contexte économique particulièrement

et d’assainissement liquide couvrant les besoins jusqu’à l’horizon 2015, pour cela, la régie a fait appel à des cabinets d’études spécialisés. III. Les principaux acteurs de la RADEEF L’environnement extérieur d’une entreprise est élargi : la clientèle, les banques, les fournisseurs..., ces agents économiques ainsi que les flux échangés entre eux constituent ce qu’on appelle le circuit économique. Le schéma suivant présente le circuit économique de la RADEEF. Fournisseur Abonné RADEEF Banque

IV. Conclusion 29 A. Une clientèle fidèle 29 B. Les résultats d’Ibis 29 I. Présentation de la chaîne Ibis La chaîne d’hôtels Ibis appartient au groupe Accor, leader européen dans le domaine de l’hôtellerie. A. Le groupe Accor Le groupe Accor, en sa qualité de premier opérateur hôtelier mondial, est présent dans 90 pays avec 4200 hôtels et plus de 500 000 chambres. La force d’Accor réside dans le fait que le groupe détient un large portefeuille de marques lui assurant une

L’analyse stratégique Chapitre I : La segmentation stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne Vs croissance externe Chapitre IV :

 Epigraphes « Chaque rencontre et chaque action que l’homme effectue représentent un risque, mais le mieux est de savoir comment le surmonter ». (Citation de Francesco Alberoni ; Œuvre : L'amitié – 1984.) « Le crédit est la seule aumône qu'on puisse faire à un grand État ». (Citation de Rivarol ; Œuvre : L'esprit de Rivarol – 1808) « La confiance n’exclut pas le contrôle  car le trop de confiance attire le danger. » (Citation de Lénine)

L’analyse stratégique Chapitre I : La segmentation stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne Vs croissance externe Chapitre IV : Les

L’analyse stratégique Chapitre I : La segmentation stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne Vs croissance externe Chapitre IV :

Société de Banque du Maghreb, qui vont permettre d'élargir le réseau de façon permanente. En 1973, la promulgation de la loi de la Marocanisation a permis de conforter la présence des capitaux nationaux à hauteur de 50% dans la S.G.M.B, grâce en particulier à l’augmentation de la participation du groupe « Deveco Souss ». Depuis, la banque a renforcé ses effectifs, revu ses structures organisationnelles, développé son réseau, amélioré son système d’information en se dotant de moyens informatiques, confirmé