Compétences Hamel Et Prahalad

....................... 415 13. La gestion des ressources humaines ............................................. 439 14. Manager le changement ................................................................. 487 15. Gestion des savoirs et des compétences : l’organisation apprenante...................................................................................... 505 16. L’entreprise en réseau, les alliances et le commerce interentreprises ....................................................

certification comme supports de coordination dans la branche formation continue. Elle adopte l’hypothèse de la diversité des institutions de normalisation comme facteur de structuration de l’offre. Sur le plan théorique, on montre que c’est la dimension compétence des organismes de formation qui doit faire l’objet de normalisation. Cette donnée replace le choix des normes et labels dans une perspective de renforcement de la cohérence de la firme. La diversité des institutions de normalisation apparaît comme

dispositif de contrôle interne adapté à sa situation. Le dispositif de contrôle interne, adapté aux caractéristiques de chaque société, doit prévoir : Une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des ressources et des compétences adéquates et s’appuyant sur des procédures, des systèmes d’information, des outils et des pratiques appropriées La diffusion en interne d’informations pertinentes, fiables, dont la connaissance permet à chacun d’exercer ses responsabilités Un système

l’activité “permet de traduire ce que l’on fait dans les organisations”. Il précise, ultérieurement, sa conception de la notion d’activité. Le nouveau système d’informations à mettre en place, écrit-il, doit reposer sur “les compétences mises en oeuvre” dans les organisations, compétences qui se matérialisent par des “actions constitutives d’activités”. A-3 Le processus Il s’agit d’un “mot latin désignant le déroulement dans le temps d’un phénomène. En économie, il désigne les différentes étapes, les différents

fonction du risk manager est apparue à cette période, en même temps que le secteur de l’assurance se développait. En effet, afin de pouvoir s’assurer, les entreprises devaient être aux normes affichées par les assureurs, ce qui supposait de nouvelles compétences au sein des entreprises. Entreprises et assureurs ont ainsi collaboré pour construire une politique de gestion des risques efficace. La finance a également eu un impact sur le développement de la gestion des risques au sein de l’entreprise. En même

avec un objectif premier qui est d’optimiser l’efficacité en apportant la bonne information à la bonne personne au bon moment. La démarche est basée essentiellement sur la connaissance : * capitalisation des expériences, * gestion des compétences, * développement de l'accès aux connaissances, *  intégration de l'environnement de l'entreprise. Qualitativement le KM *  favorise la circulation de l'information, *  limite les mauvaises communications, *  évite de répéter

fonction du risk manager est apparue à cette période, en même temps que le secteur de l’assurance se développait. En effet, afin de pouvoir s’assurer, les entreprises devaient être aux normes affichées par les assureurs, ce qui supposait de nouvelles compétences au sein des entreprises. Entreprises et assureurs ont ainsi collaboré pour construire une politique de gestion des risques efficace. La finance a également eu un impact sur le développement de la gestion des risques au sein de l’entreprise. En même

fonction du risk manager est apparue à cette période, en même temps que le secteur de l’assurance se développait. En effet, afin de pouvoir s’assurer, les entreprises devaient être aux normes affichées par les assureurs, ce qui supposait de nouvelles compétences au sein des entreprises. Entreprises et assureurs ont ainsi collaboré pour construire une politique de gestion des risques efficace. La finance a également eu un impact sur le développement de la gestion des risques au sein de l’entreprise. En même

206 Section 1 Section 2 Section 3 Cas 6 7 RÔLES ET COMPÉTENCES DU CONSULTANT Les différents rôles du consultant 1. Les rôles liés à la composante gestionnaire et technique 2. Les rôles liés à la composante psychosociologique 3. Les rôles liés à la composante politique 4. Les rôles liés à la composante relationnelle Section 1 Table des matières Section 2 Entre compétences et « devoir être » 1. Les compétences du consultant 2. Éthique et déontologie Un nécessaire ressourcement

système de valeurs et de normes, l’entreprise plans d’amélioration continue et de progrès permanent, identification et valorisation des compétences-clés, contrôle de gestion orienté client. Long terme o Impact social : recomposition de la force de travail, changement dans les responsabilités, implication globale, importance de la formation et des compétences du personnel, flexibilité du travail et mobilité interne. Les réorganisations, géographiques (redéfinition des volumes confiés aux différents