Conception Du Tableau De Bord Prospectif Au Sein De

............................................................ XI Introduction ........................................................................................................... XIII Partie I Positionner le pilotage et le tableau de bord 1 Le contexte .................................................................................................. 3 1.1 L’entreprise et son milieu ...................................................................................

................................................................................. Introduction ........................................................................................................... Partie I Positionner le pilotage et le tableau de bord 1 Le contexte .................................................................................................. 1.1 L’entreprise et son milieu ........................................................................................ 1.1.1 1.1

loin. Concernant les trois premières dimensions ci-dessus, elles vont toujours devoir être exprimées sous forme quantifiée et donc mesurable. Ceci donne naissance à un outil de gestion constituant le système de mesure des performances (ou tableau de bord) permettant le reporting. Cette question revient à celle du choix des indicateurs qui vont ainsi être regroupés en plusieurs catégories : - la première est constituée des indicateurs de résultats en relation avec les objectifs opérationnels

professionnelle au sein d’une agence d’architecture, à tout moment de la carrière de l’ADE. CNOA 2010 Guide du juré HMONP 6 O R D R E D E S A R C H I T E C T E S 1.2. La formation après l’obtention du diplôme d’Etat La formation conduisant à l’habilitation de l’architecte diplômé d’Etat à exercer la maîtrise d’œuvre en son nom propre comprend : • Des enseignements théoriques, des enseignements pratiques et techniques, délivrés au sein de l’école d’architecture

productions du monde de la recherche et les préoccupations du terrain. Nous proposerons ensuite le cadre d’analyse que nous avons retenu pour contribuer à articuler les productions de ces deux mondes. Une fois ce cadre établi, nous développerons une conception selon laquelle une instrumentation de l’évaluation de la performance RH ne prend sens qu’en relation avec les missions de la fonction. 1. L’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE RH : UNE QUÊTE DIFFICILE Les ressources humaines comme source de performance

pour chacune, si elle correspond à un réel besoin, quel est son coût et comment il peut être réduit. L'analyse peut également porter sur la valeur ajoutée à chacune des étapes de la fabrication. L'analyse de la valeur s'adapte aussi bien à la conception d'un nouveau produit qu'à un produit existant. Elle nécessite de bien identifier les différentes fonctions. Celles-ci se décomposent notamment en fonction d'usage ou de service et en fonction d‘estime. Les principales fonctions d‘un tournevis

marque touristique du Canada : « Canada. Explorez sans fin ». La principale bénéficiaire des activités de la CCT est l’industrie canadienne du tourisme, qui représente plus de 157 0001 entreprises liées au tourisme assurant plus de 608 0002 emplois au sein de l’économie canadienne. Cela dit, c’est le contribuable canadien qui en profite au bout du compte, puisque le tourisme contribue à la qualité de vie au pays grâce à des investissements publics et privés dans les parcs, les infrastructures de transport

01 44 15 90 05 William Nahum - Président 06 07 86 41 64 wnahum@lacademie.info Marie-Claude Picard - Assistante du président 01 44 15 62 52 mcpicard@lacademie.info Benoit Ramozzi - Communication / Presse 01 44 15 60 27 bramozzi@lacademie.info Conception : JH Impression - 01 42 94 88 81 «La Gouvernance d’entreprise : un vision globale du management» www.lacademie.info L’Académie est une initiative de l’Ordre des Experts-Comptables EDITO a quatorzième publication de L’Académie sur

discipline. Il développe ainsi : • les fondamentaux dont il offre une mise en perspective critique : centres de responsabilité, budget et contrôle budgétaire, évaluation de la performance ; • les outils récents du pilotage, dont les tableaux de bord et le balanced scorecard ; • les aspects humains, comportementaux et contextuels (par exemple, les activités de service) ; • le rôle et les fonctions du contrôleur de gestion aujourd’hui. Entièrement actualisée, cette 3e édition propose notamment

les fonctions entre elles (Oriot 1999), et notamment entre les fonctions contrôle de gestion et les fonctions opérationnelles. Nous limitons le champ de la chaîne de valeur aux fonctions approvisionnement et marketing/commercial. En effet, ce sont au sein de ces deux fonctions que des bouleversements majeurs sont intervenus. Ce choix se justifie également par le fait que ces deux fonctions majeures dans l’entreprise ont connu des évolutions plus rapides que les autres fonctions, ce qui conduit à une