Conception Du Tableau De Bord Prospectif Au Sein De

tentés de catégoriser l’ensemble de ces actions. Selon Christopher HOOD, le NPM se caractérise en sept points, à savoir : - La désagrégation des organisations publiques en unités « entrepreneuriales », - Favoriser une plus grande compétition au sein de l’organisation publique, comme avec le privé, - L’utilisation des méthodes managériales privées, comme nous l’avons déjà dit précédemment, - La recherche méthodique du moindre coût, - La décentralisation du pouvoir, - L’importance accrue

Supply Chain Management à travers :  une vision externe fondée sur la création de valeur dans une filière stratégique donnée  ses multiples déclinaisons internes en matière d’organisation, de gestion opérationnelle et de système d’information au sein de chaque métier et fonction de l’entreprise  Identifier les évolutions passées, présentes et prospectives qui montrent toute l’étendue et l’impact de ce concept en matière de performance et de différenciation stratégiques de l’entreprise actuelle

plans sociaux et impose une gestion anticipatrice de l’emploi et la recherche de mobilité d’adaptation pertinente. En parallèle à ces efforts, l’entreprise doit mener une vielle technologique et un suivi de l’employabilité de chaque salarié au sein d’une approche dynamique et contingente. 4. Les modèles d’organisation Le modèle adopté par l’entreprise conditionne largement ses structures selon que l’on mis l’accent sur la cohérence et le contrôle ou sur la réactivité. En effet, la structure

82 Kaizen 84 Kanban 86 Pareto 88 PDCA 90 QQOQCPC 92 Résolution de problème . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Smed 94 Tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Taguchi 98 TPM 100 TRS-TRG 102 Annexe 2. Exemples de mise

audit de suivi et la performance industrielle , il en présente en premier lieu les notions théoriques de base nécessaires à son initiation, et la traite en pratique par la suite, via un cas d’audit de suivi au sein du département technique de l’usine Nestlé-El Jadida. Ce cas découle d’un point de réserve d’un rapport d’audit interne datant de 2015, il concerne la mauvaise gestion du stock des pièces de rechange .

comptabilité-contrôle de gestion, trouve ici l’expression de ma gratitude. Par ailleurs, des remerciements tout particuliers s’adressent à Eve Chiapello dont les conseils m’ont souvent permis de faire évoluer ce travail alors que je me trouvais en période de doute. Au sein du Groupe HEC, ma reconnaissance s’adresse également à tous mes collègues doctorants qui ont partagé mes interrogations. Enfin, je remercie l’équipe de la Bibliothèque qui a toujours pris le temps de répondre à mes demandes. A l’ESCP-EAP, mes remerciements

projet est simple : faciliter l’engagement des structures dans une démarche anticipative, en mettant à disposition des adhérents un guide pratique et une formation d’appropriation. La Délégation Régionale Paritaire d’Unifaf a commandé et financé la conception de ce guide et de la formation associée. Nous tenons à remercier l’ensemble des acteurs qui ont contribué à élaborer ce guide : le CREAHI Poitou-Charentes et l’ensemble des professionnels qui ont été associés à sa réalisation. Nous avons en effet

de nombreuses années maintenant, le salarié prend de plus en plus d’importance au sein des organisations. En effet, les entreprises sont convaincues de l’importance des Hommes et de leur apport, de plus leur valeur a été démontrée maintes fois par le biais de nombreuses enquêtes et études réalisées par des chercheurs. Donc aujourd’hui, la gestion des ressources humaines occupe réellement une place prépondérante au sein des organisations. La fonction RH est certes réellement présente dans l’entreprise

qui devront être traduites en objectifs par les opérationnels, sur des fantasmes de l’état-major. Les objectifs que la direction générale groupe assigne aux différentes entreprises sont modulés selon la position concurrentielle de chaque unité au sein du groupe (objectifs de croissance, de rentabilisation ou de maintien de la position concurrentielle,…). La définition de la stratégie se poursuit ensuite par l’explicitation et la déclinaison des missions, des visions stratégiques et de l’adhésion

............................................................................................................................... 79 Conception générale et analyse ................................................................................................................................................................................................ 80 Conception détaillée .........................................................................................................................