Conclusion Du Tableau Do Bord Commercial

solution 89 5.1. Base de données intégrale 89 5.2. Fiche générale 90 5.3. L’outil 90 6. Confrontation avec la théorie 90 6.1. Sur le Management de la Supply Chain 91 6.2. Sur l’approche processus et l’amélioration continue 91 CONCLUSION 95 BIBLIOGRAPHIE 96 ANNEXES 97 ANNEXE 1 : Modèle d’une fiche de gestion de comptes de distribution Renault-Dacia 98 ANNEXE 2 : Questionnaire vierge 99 ANNEXE 3 : Visualisation de l’outil proposé et mis en place chez Renault 102 INTRODUCTION

MATIÈRES Introduction 3 L’intégration du secteur électrique – Une perspective globale 4 Une collaboration pancanadienne fructueuse en électricité 12 Quel avenir pour la collaboration dans le secteur électrique ? 19 Conclusion 23 INTRODUCTION En juillet 2011, les bases d’un plan d’action pour une approche collaborative en matière d’énergie pour les provinces canadiennes ont été jetées à la Conférence annuelle des ministres de l’Énergie et des Mines, à Kananaskis

……………………………………………………….. Le contexte relationnel de la logistique ……………………………………. La logistique …………………………………………………………………... Le supply chain management ………………………………………………. La systémique ………………………………………………………………… Notions de cartographie ……………………………………………………... Conclusion générale sur l’état de l’art ……………………………………… ANALYSE DES DONNEES ET MODELISATION ………………………………... p. 138 8.1 8.2 8.3 9 p. 7 p. 9 p. 10 p. 10 p. 12 ETAT DE L’ART ……………………………………………………….……………… p. 17 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 7.11

-nécessité de prouver les choses -elle est basée sur le raisonnement -pas de dogmes -prouver par la logique -chercher à comprendre comment fonctionnent les choses -réduction de la complexité des phénomènes en éléments simples -expérience conclusion de 1)2)3) -lois qui expriment des régularités : elles sont exprimées sous forme de formules mathématiques (la nature décrite par les lois) -motivation : 1/curiosité : pour comprendre, expliquer 2/applications 3/prédictions (pas

stratégies commerciales et les moyens mis en œuvre 13 3 Stratégies de développement et plans d'action 14 3.1 Le business model 14 3.1.1 La stratégie produit 14 3.1.2 Positionnement et prix 15 3.2 La stratégie de production 16 3.2.1 Politique d'achat et d’approvisionnement 16 3.2.2 La distribution et l’implantation 17 3.2.3 Organisation 20 3.2.4 Budget de production 23 3.3 Stratégie commerciale 23 3.3.1 Objectifs commerciaux 23 3.3.2 Plan d'action commercial 24 4

 la fixation des responsabilités de l’encadrement,  l’engagement de ressources,  la définition de dispositifs de consultation et d’implication du personnel et de ses représentants,  le choix d'un référentiel,  la définition d’un tableau de bord permettant de mesurer les progrès réalisés,  la communication sur les objectifs… Une politique pertinente se traduit par une intégration des exigences en S&ST dans toutes les fonctions de l’entreprise. Tous les services sont concernés

Les bons outils et la bonne méthodologie I- Informations internes et externes : I-1 : Réalisation d’un benchmark efficace II- Construction des tableaux de bord et des indicateurs pertinents II-1 : Introducti on II-2 : Tableau de B ord : Utilité et princi pes II-3 : Indicateurs : Concepts et Princi pes III- Découverte des tableaux de bord prospectifs IV- Le Système d’Informati on RH (S IRH) : IV-1 : répondre aux fonctionnalités recherchées par le contrôle de gestion sociale ? IV-2 : Le choi

cas mon client c’est mon collègue. Ex : les employés sont les clients du service RH. Le gestionnaire de production prend des décisions à 2 niveaux au niveau opérationnel et au niveau stratégique et tactique le but étant d’améliorer le service. Conclusion : la GP consiste à planifier et piloter le système de production pour mieux coordonner les activités segmentées et maitriser un grand nombre d’informations. B) Le système de production 1) La structure interne du système de production Polycopié 1

Elles sont souvent qualifiées comme suit : • activité aboutissant à un jalon (milestone activity) ; • activité achevée (completed activity) ; • activité clé (key activity) que l’on désire faire apparaître particulièrement (pour les tableaux de bord, par exemple) ; • activité critique (critical activity) située sur le chemin critique ; • activité datée (scheduled activity) ; • activité en cours (in-progress activity) ; • activité-interface (interface activity), frontière entre deux systèmes

suivi commercial de la clientèle, assure les transactions informatiques et la facturation, en utilisant les technologies de traitement de l’information et de la communication, assemble, négocie le cas échéant, des offres touristiques et élabore les supports de vente, participe à la gestion commerciale du point de vente de produits touristiques. 1.2. Contexte professionnel 1.2.1. Emplois concernés agent commercial / de réservation / de vente / conseiller en voyage, agent commercial d’une