Conclusion Gestion Du Risque Opérationnel

William Dab 12 Pourquoi la santé concerne toutes les entreprises - William Dab Un contexte de défiance 13 Pourquoi la santé concerne toutes les entreprises - William Dab On peut manager la santé • Faire de la santé un objet de gestion • La démarche de management s’applique à la santé • La santé est utile au management général • Sortir d’une logique d’externalisation • Adopter une logique multi-acteurs fondée sur un dialogue 14 Pourquoi la santé concerne toutes les entreprises

refinancement d’un crédit Chapitre 2 : le coût opératoire Chapitre 3 : le coût du risque Conclusion DEUXIEME PARTIE : LE COUT DE REVIENT DU CREDIT IMMOBILIER ASEIN DE LA CNEP/BANQUE. Introduction Chapitre 1 : LA CNEP banque, entre réalité et mythe du système bancaire Algérien Chapitre 2 : le coût du refinancement de la CNEP Chapitre 3 : le coût de gestion Chapitre 4 : le coût du risque CONCLUSION GENERALE Bibliographie La liste des tableaux La liste des figures et graphiques

nombreuses filiales. Cette volonté de développer les activités dans des pays autres que celui d’origine de la société mère n’est pas sans contraintes. Celles-ci sont de nature juridique, et obligent ces entreprises à définir le cadre de fonctionnement, de gestion des activités des structures décentralisées qui sont créées et de contrôle qui accompagne la politique de décentralisation comme une contre partie de la délégation d’autorité. La connaissance de la situation globale de l’entreprise (financière

Introduction Contexte et développement durable Méthodologie : Outils et procédés Constats et effets de la prise en compte du DD Conclusion 2 Impact de la prise en compte du développement durable sur les outils de contrôle de l’organisation Plan Introduction Contexte et développement durable Méthodologie : Outils et procédés Constats et effets de la prise en compte du DD Conclusion 3 Introduction 4 Impact de la prise en compte du développement durable sur les outils de contrôle de l’organisation

et implications des points de vue statique et dynamique Structure d’un système organisationnel : première approche 1 2 3 Des modules opérationnels Des modules pilotes Le système d’information 15 Section 1 15 16 17 17 Section 2 L’organisation vue comme un système vivant et ouvert 18 1 2 3 Les modules Les niveaux de prises de décisions Conclusion 18 19 23 24 24 26 26 28 32 33 36 36 37 Section 3 L’utilisation de la modélisation et de la simulation 1 2 3 4 5 6 La modélisation

entre les actionnaires et les dirigeants 22 A.I.2.1.3 – Les conflits d’agence entre les actionnaires et les créanciers 23 A.I.2.1.4 – La réduction des coûts d’agence dans les LBO 24 A.I.2.2 – Optimisation de la rentabilité opérationnelle 27 A.I.3 – Pourquoi un LBO secondaire? 31 A.I.3.1 – Approche théorique 31 Le LBO secondaire : un mode de gouvernance efficace qui perdure 31 Le LBO secondaire : une bonne stratégie de sortie ? 32 Le LBO secondaire

ne sera pas la même selon les exigences de ces derniers (par exemple, les décisions ne seront pas les mêmes dans une entreprise managériale que dans une entreprise néo-classique). b) La gestion C’est la discipline qui s’intéresse à la décision dans les organisations. Il existe plusieurs modes de gestion car il y a différents types de décisions. ANSOFF est le fondateur de la stratégie. Il a identifié 3 types de décisions : * La décision stratégique : elle est prise par la Direction et concerne

contrôle interne………………………………………… VI. Limites du contrôle interne………………………………………………………....... 4 9 11 11 SECTION II : Composantes du contrôle interne…………………………………....... 13 I. L’environnement de contrôle……………………………………………………....... II. Evaluation des risques…………………………………………………..…...……… III. Activités de contrôle……………………………………………..…………….......... IV. Information et communication……………………………………………………… V. Pilotage……………………………………………………………………………… VI. Lien entre les objectifs et les composantes du contrôle interne……………………

financière 13 4.2. Organisation de la direction de gestion financière chez TUNISAIR 14 4.2.1. Département recouvrements 15 4.2.1.1. Service clients locaux (CNSS, STEG, Tunisie Télécom) 16 4.2.1.2. Le service interligne 16 4.2.1.3. Service clients à l’étranger 17 4.2.2. Département règlements 17 4.2.2.1. Service règlement en dinars 17 4.2.2.2. Service règlement en devises 18 4.2.2.3. Service fiscalité 18 4.2.3. Département gestion de la trésorerie 18 5. Conclusion 20 Chapitre II : 21 Les modes classiques de

ES C INS'rrrUT SUPERIEUR DE COMPTABILITE AG DIPLOME D'ETUDES SUPERIHURES SPECIAUSEES EN AUDIT ET CONTROLE DE GESTION O LI IB -B DAC THEME DU MEMOIRE: EQ TH PRATIQUE DE L'AUDIT INTERNE A LA SOCIETE NATIONALE D'OPERATIONS PETROUERES DE LA COTE D'IVOIRE (pETROCI) la directioll de : So ORY Jeu Cla1lde MlMlIa.ae KoIIi OMOUON 1999-2001 M0296AUDIT08 2 111111111111111111111111111 A1JDI't&Ua IN l'&IUŒ E DEME • ole U Prise