Concurrence Mcdo

fast food et il paraît donc difficile pour un nouvel acteur de s'imposer sur un tel marché et d'avoir par conséquent un poids face aux géants du secteurs. Parallèlement, la concurrence est de plus en plus forte et originale, offrant des produits très variés : plats ethniques tels les pizzas, la cuisine mexicaine... La concurrence s'accroit aussi par la présence de « non-restaurateurs », tels les supermarchés et les stations services, qui proposent des sandwichs ou des plats préparer ainsi que les

 cause  des  frontières  ouvertes  et  de  la  concurrence  libre,   ou  tout  simplement  pour  s'importer  à  l'étranger.     1ère   raison   :   il   y   a   un   système   de   la   répartition   des   risques   de   conjonctures,   risque   de   dépendance  (plusieurs  fournisseurs),  risque  de  concurrence.     2e  raison  :  on  cherche  des  avantages

Analyse SWOT | Opportunités | Menaces | Externe | Macro environnement | EconomiqueCrise éco : réduction du tps consacré au repas du midi en faveur du travail (31 min today contre 1h40 en 1990) et augmentation de la tendance du snacking (+180% CA dde McDo depuis octobre 2008)Baisse du pouvoir d’achat et du budget consacré au repas du midi (restaurant)SocioculturelFamilles mono-parentales, célibataires, population active féminine en augmentation réduction générale du temps passé à préparer le repas

Sommaire Introduction I L’INDUSTRIE DU FAST-FOOD A. Caractéristiques générales de l’industrie du fast-food : un secteur très hétérogène B. Les concurrents de McDonald's 1. Concurrence à l’échelle mondiale 2. Concurrence locale : un poids important II ANALYSE DE L’ENTREPRISE MCDONALD’S D’UN POINT DE VUE MONDIAL C. Une approche globale… 1. Concept de standardisation 2. Eléments standardisés par McDonald's D. … avec une certaine adaptation 1. Une adaptation nécessaire 2. L’adaptation

excédentaire Facteurs de l’environnement Multiplication des accords de libre échange. Concurrence mondiale avec l’avènement d’internet. Ouverture des frontière et nouveaux marchés. Facteurs d’opportunités Demande spontanée (pays émergents) Motivation du dirigeant Les risques de l’internationalisation Sous estimation des couts/ Surévaluation des recettes Mauvaise appréciation : Concurrence sur les marchés visés Distance physique et culturelle Difficulté de contrôler l’environnement

I. L’environnement du marché P 5 A. Les différentes caractéristiques de l’environnement P 5 1) La dynamique du marché P 5 2) Les filières d’activité P 6 3) La concurrence P 6 B. La culture de l’environnement P 9 1) Les opportunités de l’environnement P 9 2) Les menaces de l’environnement P 9 3) Les différentes influences environnementales

MATRICE BCG : taux de croissance du DAS // parts de marché relative de l’entreprise // CA Parts de marche relative tx VEDETTES DILEMME croiss Leader: investir pour le rester Investir ou laisser mais concurrence du Rentabilité faible march VACHE A LAIT POIDS MORT Il faut prendre sans investir car Arrêter tout, ne plus investir marché en fin de vie leader pas leader - MATRICE MCKINSEY : attrait

caractéristiques suivantes : * Attrait  * Intensité de la concurrence  * Intensité de l'influence des distributeurs  * Intensité de l'influence des fournisseurs  * Niveau du coût d'entrée  Différentes stratégies de ciblage 3. Le positionnement Le positionnement correspond à la conception d’un produit et de son image dans le but de lui donner une place déterminée dans l’esprit du consommateur cible par rapport à la concurrence Exemple : Les eaux minérales se ressemblent d’où la

organisation et une mise en marché – Communiquer, rendre accessible et convaincre 9 Du stratégique à l’opérationnel: Le modèle des 7 « C » CONCURRENCE CONCEPTION COMMUNICATION CANALISATION ACTION CIBLE CONTENTEMENT COMBATIVITE 5 08/10/2012 1.La conception IMAGE C’est se positionner via la COHERENCE cible et la concurrence PROPOSITION MARKETING COHERENTE PRODUIT ACTION Cible C’est chercher l’unicité et la différenciation C’est respecter la logique SCP PRIX Contentement

unitaire + Tx de rentabilité voulue x I Volume des ventes espéré Document envoyé par Dounia, proposé par Marketing-etudiant.fr Il faut calculer le point mort ds le cas où on n’atteindrait pas le volume de vente escompté. La dynamique de la concurrence par les prix peut être intéressante dans le cadre d’une stratégie offensive (agressive) par les prix bas. Elle fait référence au coût marginal et non au coût moyen comme l’approche précédente. Tout prix > coût marginal vont permettre de couvrir