Configuration Bureaucratique Mintzberg

mobilisante, proactive et préoccupée d’évaluation (cf. tableau 2). 30 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Tableau 2 Evolution des caractéristiques de la gestion des ressources humaines Modèle traditionnel Eparpillé Bureaucratique et universel Technicité Réactif Difficile à justifier Modèle renouvelé Intégré et stratégique Contingent et culturel Anthropogène et mobilisant Proactif Préoccupé d’évaluation Source : Guérin et Wils (1992), gestion des ressources humaines

➢ L’organisation traditionnelle : l’autorité est basée sur les précédents et les usages. Le leader détient l’autorité en vertu du statut dont il a hérité. L’extension de cette autorité est fixée par la coutume. ➢ L’organisation bureaucratique. C’est pour Weber la plus performante car la hiérarchie est clairement définie. Les responsables d’un service ont des fonctions spécifiques, ils ne donnent des ordres qu’à leurs subordonnés directs. 7 Les limites. Le modèle de

voie de disparition ou bien au contraire se maintient-il ou se renforce t-il dans certaines entreprises ou certains secteurs ? Le modèle taylorien fondé sur la logique de poste est un mode d’organisation et de gestion basé sur une configuration bureaucratique, caractérisée par un fort degré de standardisation, de spécialisation et de supervision des tâches. En d’autre terme, l’organisation taylorienne repose sur une division stricte entre les opérations de conception et les opérations

à partir de l’organisation et du système d’autorité de la société et du positionnement de la fonction RH dans l’organisation, sa mission, ses responsabilités et son organisation interne. La première section décrit, selon le modèle présenté Henry MINTZBERG, l’organisation et le système d’autorité. Cette description sera complétée, dans la deuxième section, par la présentation de l’orientation de la fonction RH dans l’organisation. a. Organisation et système d’autorité i. Descriptif Dans son manuel

de valeurs et de conceptions qui ont pris forme consciemment ou non au fil des années. C’est l’ensemble de ces normes qui constitue l’expression de la culture d’une entreprise. La culture d’une entreprise participe pleinement à la configuration de son organisation. Nous pouvons ainsi constater que cette notion, pour abstraite qu’elle puisse sembler, n’en possède pas moins de nombreuses répercutions sur les structures de l’entreprise : une firme familiale connaîtra certainement des structures

moyens. Le comportement économique se décline alors soit comme obtention de la plus grande satisfaction possible à montant de ressources donné, soit comme utilisation du moins de ressources possible à niveau de satisfaction fixé. Dans ces deux configurations de calcul, il s’agit de dépenser au mieux les moyens, d’affecter de manière optimale les ressources 2. Et l’économie ainsi entendue est justifiée par la rareté des ressources : le choix économique est appelé par la confrontation entre des fins

1 Sommaire Préface Profession : manager. Mythes et réalités Henry Mintzberg Qu’est-ce que le leadership? John P. Kotter Managers et leaders. En quoi sont-ils différents? Abraham Zaleznik L’art de forger un caractère Joseph L. Badaracco, Jr Comment les PDG dirigent Charles M. Farkas et Suzy Wetlaufer La dimension humaine du management Thomas Teal Le leadership en tant que travail Ronald A. Heifetz et Donald L. Laurie Qu’est-il arrivé au manager responsable? Nitin Nohria et james D. Berkley Les

mesure de traduire au plus près des situations de travail ses besoins. 3. La GRH : De l'instrumentation aux modèles de gestion RH Nizet et Pichault (1998)2 distinguent cinq modèles fondamentaux de GRH fortement liés aux cinq configurations organisationnelles de Mintzberg: Le modèle arbitraire de GRH : il est caractérisé par l'absence de tout critère prédéfini et par la prédominance de l'informel. Il n'y a pas de véritable planification de la gestion des effectifs. Les exigences en matière de qualification

stabilité. 2. Du changement au mouvement La donne actuelle conduit à réorienter largement ces perspectives. Le cas de l'évolution du secteur bancaire en donne une bonne idée : Initialement, l'activité est stable, et caractérisée par un fonctionnement bureaucratique dans un environnement de type administratif. Au début des années 80, l'activité se commercialise et se complexifie. Les opérateurs sont invités à se rapprocher des clients, à faire preuve de souplesse face aux procédures, alors que le nombre des

Pendant les trente glorieuses : Le contexte est propice à la pérennisation des pratiques de gestion du personnel sous l’impulsion du fordisme, de la standardisation et de l’uniformisation des emplois ainsi que du prestige de l’organisation bureaucratique. A cette époque, se développe aussi le courant des relations humaines qui met l’accent sur le facteur humain. Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité des relations humaines