Creation De Valeur Et Convergence De Cômportement Des Acteurs

P A R I S POLYSEMIE DU TERME VALEUR OU CONFLIT D’INTERETS ? UNE ANALYSE A TRAVERS LES DISCIPLINES Walid BEN AHMED & Bernard YANNOU Cahier d’Etudes et de Recherches CER 01-04 LABORATOIRE PRODUCTIQUE LOGISTIQUE Grande Voie des Vignes – 92295 CHATENAY-MALABRY - FRANCE ÉCOLE CENTRALE PARIS ECOLE CENTRALE LYON ÉCOLECENTRALE LILLE DIPLÔME D’ÉTUDES APPROFONDIES GÉNIE DES SYSTÈMES INDUSTRIELS ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE POLYSEMIE DU TERME VALEUR OU CONFLIT D’INTERETS ? UNE ANALYSE

savoir ma famille, mes ami(e) s et collègues pour m’avoir soutenu et encouragé dans tous les moments difficiles. SOMMAIRE LISTE DES ABREVIATIONS INTRODUCTION GENERALE 5 6 CHAPITRE I. ACTIONNARIAT SALARIE: ASPECTS CONCEPTUELS Section 1. Les acteurs internes de l’entreprise Section 2. Evolution du concept « Salarié » Section 3. Jeux de pouvoir dans l’entreprise : Conflits d’intérêts 12 14 45 59 CHAPITRE II. ACTIONNARIAT SALARIE : ASPECTS THEORIQUES Section 1.Présentation de l’Actionnariat

Communautés d'Agglomération et/ou les associations et les établissements sanitaires et sociaux, chacun possédant des ressources propres (financières ou en industries). DEFINITION 1 : Le réseau est basé sur les interdépendances des ressources et la convergence d’interventions par adhésion à une communauté d’idées. Parallèlement, au milieu des années 80, la société prend conscience de la complexité de certains phénomènes : la grande pauvreté qui ne peut pas se résoudre que par le travail et l'emploi, l'apparition

le management interculturel peut être considéré comme une approche globale du management qui cherche à : i reconnaître l’existence de cultures différentes, qu'il s'agisse de cultures nationales ou de cultures organisationnelles, à iintégrer les valeurs sur lesquelles reposent ces cultures dans l’exercice des différentes fonctions d’entreprise, et à icombiner la prise en compte des spécificités culturelles avec les impératifs stratégiques globaux de l'entreprise. Au-delà des recettes qui donneraient

deuxième composante est liée davantage à une vision interne. Le management stratégique s’intéresse à l’entreprise en tant qu’acteur de la vie économique et sociale. Il vise à cerner les déterminants, endogènes et exogènes de cet acteur, afin de comprendre ses comportements passés, de prévoir, et surtout d’orienter ceux futurs. Il considère l’entreprise comme une totalité, alors que les autres fonctions, que ce soit le marketing, la production, la gestion du personnel ou la finance, par exemple, n’en

évolue dans le discours théorique pour passer d’une relation disjonctive à une relation plus conjonctive, voire dialectique. En effet, l’heure n’est plus au « one best way » mais bien à une compréhension situationnelle de la complexité à laquelle les acteurs de l’entreprise doivent faire face. La relation entre la GRH et le changement organisationnel n’échappe pas à cette complexité. C’est dans cet esprit que Stace et Dunphy (1991) suggèrent que l’on peut en apprendre plus «sur les stratégies RH pertinentes

CROISSANCE MATURITE - apparition du concept dans la littérature - multiplication des travaux relatifs au marketing achat - tendance à une stabilité des publications - pas de définition précise - hétérogénéité des - convergence vers une même définition définitions 1970 - 1980 1980 - 1990 1990 - 1997 Entre 1973 et 1980, on assiste à l'émergence du marketing achat, terme nouveau pour lequel il n'existe pas encore de définition. Les études réalisées à cette

Psychosociologie: étude psychologique des comportements sociaux (phénomènes de groupe) • Psychologie: étude des caractères et des comportements, selon le cas, tester, analyser des situations, repérer des problèmes ou aider à franchir des caps éprouvants. Caractères & comportements  Manifestations visibles dans les comportements  Mentalité, mode de fonctionnement  Caractéristiques psychologiques  Activités préférentielles, capacités Caractères & comportements • Contracté, Routinier, Pessimiste • Distant

respect des droits de l’Homme ...........29 Pratiques commerciales responsables : l’exemple de Thomas Cook/Care France ..............30 LA RECETTE DU PARTENARIAT ONG/ENTREPRISES ........................................32 Une réelle volonté des deux acteurs ....................................................................................32 Leadership et adhésion des parties prenantes ......................................................................33 Respect et confiance entre les deux entités

des ressources humaines. Ainsi pour le groupe de réflexion épistémologique et prospective en gestion des ressources humaines (GRHEP), la GRH est « une discipline des sciences sociales consistant a créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans l’organisation». La GRH peut se définir aussi comme « un ensemble de politiques, de pratiques et de programmes inter reliés