Criticité

fonctionnelle .........................................................................5 2.1.2)-L’analyse de la valeur …………………………………………………………….5 2.1.3)-A.M.D.E.C (Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leur Criticité)……..…………………………..…………………………………………….5 2.2)- Les outils en production……………………………………………………………………..5 2.2.1)- Les 5S ………………………………………………………………………………......5  2.2.2)- Juste à temps (JAT)………………………………………………………………..6

d’approvisionnement les produits essentiels : ils font le lien entre la survie de l’entreprise et le flux d’échange. Cette classification n’est pas universelle. Par exemple, S. D’Amours and al., 2001, distingue les produits selon les critères suivants : criticité du produit volume d’achat par segment (classement ABC des segments d’achat,…) .. . L’évaluation du fournisseur peut dépendre également de l’étendue de la prestation achetée. Les critères seront différents selon la nature de l’activité couverte

Hermès 5.6. Estimation du Risque des diverses alternatives 5.6.1. Méthodologie L’objectif est de lister les 6 risques perçus par ordre d’importance décroissante et d’estimer leurs probabilités de survenance, leur niveau d’impact et enfin la criticité sur l’entreprise. A. Les probabilités de survenance Les probabilités de survenance sont estimées sur une échelle allant de 1 à 6 : haute : 6 la sécurité n’est pas assurée les délais et coûts sont optimistes et n’ont pas de marge moyenne 3 la sécurité

le scénario du pire. Le risque de ne pas satisfaire les clients est d’autant plus grand qu’aucune réflexion n’a été engagée à ce sujet. On fait des AMDEC processus dans l’entreprise (Analyse de Modes de Défaillances, de leur Effets et de leur Criticité : en fait des analyses de risques que nous verrons plus loin) mais pas forcément sur le parcours client. © Groupe Eyrolles Exemple Se lancer dans l’action 97 Anticiper c’est diminuer le risque et revoir le scénario du pire c’est

Couts de prévention | Sensibilisation à la qualité | 17,000 euros. | Une analyse technique permet de ventiler les couts par centre de responsabilité et de déterminer les causes principales d’anomalies. Un classement des anomalies par « criticité » (enjeu financier) décroissante (diagramme PARETO) contribue à déterminer les programmes d’amélioration prioritaires. 2. Approche dynamique : Le processus d’amélioration doit tendre vers le niveau de qualité correspondant à l’optimisation

configurées sous forme de code barre ou d’autres modes d’identification comme les Data code, puces… Chaque logiciel présente des particularités et permet de tracer le dispositif médical de manière plus ou moins exhaustive en fonction de la criticité du Dispositif Médicaux. Cependant, on retrouve un même principe de fonctionnement. Les logiciels du marché proposent deux alternatives souvent modulaires : ► Possibilité 1 : assurer la traçabilité de la pré désinfection jusqu’au patient. ► Possibilité

Modalités de surveillance (revue de processus) Annexe1 : dysfonctionnements potentiels Impact sur le client en cas de dysfonctionnement du processus (G) Probabilité actuelle d’apparition du dysfonctionnement (P) Niveau de criticité du risque (C = P.G) Potentiel de diminution de la criticité Annexe2 : relations entre processus, activités et actions Annexe3 : caractérisation d’une activité 22 Management des processus Annexe C Exemples de modes de représentation des processus Init numérotation des

des collectes manuelles puis automatiques de données internes complétées ensuite de données externes (assurance, statistiques clients...) o définir les modèles d’évaluation des risques identifiés, en fréquence et en gravité : Figure 22 : La criticité des risques. Source Bernard Barthelemy « Gestion des risques » On distingue cinq zones de risques sur le diagramme F X G (figure20) :  Les risques « négligeables » : de fréquence et de gravité faibles.  Les risques « intolérables » : fréquents

prévoir le scénario du pire. Le risque de ne pas satisfaire les clients est d’autant plus grand qu’aucune réflexion n’a été engagée à ce sujet. On fait des AMDEC processus dans l’entreprise (Analyse de Modes de Défaillances, de leur Effets et de leur Criticité : en fait des analyses de risques que nous verrons plus loin) mais pas forcément sur le parcours client. © Groupe Eyrolles Se lancer dans l’action 97 Anticiper c’est diminuer le risque et revoir le scénario du pire c’est imaginer à quels

souhaite construire son argumentation sur la base théorique ci-dessous3. Haute EXTERNALISER D is po ni bi lit é de pr es ta ta ir es a dé qu at s INTERNALISER Faible Haute Criticité des systèmes Faible 3 Fowler A. & Jeffs B. (1998), “Examining information systems outsourcing: a case study from the United Kingdom”. Journal of Information Technology,