Crm Attijariwafa Bank

2- Les outils pour déterminer la typologie des clients : Sur Internet, l’entreprise peut mettre en ligne des formulaires de demande d’information avec des champs obligatoires détaillés afin de mieux segmenter sa typologie de clients. L’outil CRM permet aux forces de vente et équipes marketing de renseigner au maximum les informations sur les clients/prospects afin de mieux cibler les futures actions commerciales et marketing. Des sociétés sont spécialisées dans la segmentation de bases de données

en fonction à la fois des attentes et des standards, et du cycle d'évolution des prestations 2. La satisfaction dans le cadre du CRM : fidéliser pour réussir 2.1 CRM : Définition Le CRM (Costumer Relationship Management) ou Gestion de la Relation Client n'a rien de novateur, il s'agit d'une stratégie d'entreprise centrée sur ses prospects et ses clients; Ce mot, CRM reprend l'ensemble des processus de prospection et fidélisation existants. La nouveauté aujourd'hui concerne davantage les technologies

Club avait attiré des milliers de membres, et quelques années plus tard, il est devenu la première carte de charge internationalement acceptée. À la fin de la décennie, de grandes entreprises se sont jointes à la concurrence, dont American Express, Bank of America, Wells Fargo et plusieurs autres banques. Ainsi, les banques et les non-banques se sont jointes à cette nouvelle forme de prêt, dans laquelle il y avait une limite de crédit préapprouvée pour les particuliers à dépenser sur leurs cartes

tel que modifié et complété, l’original de la présente note d’information a été visé par le CDVM le 18 décembre 2008 sous la référence VI/EM/053/2008. ABREVIATIONS AB AGE AGIP AGO ANIC BBL / J BEPI BFR BMCI BP C CA CAF CDG CDM CDVM CEC CIF CMH CRM D (2D/3D) DGA Dh e EBE ENI ENSPM EPCM ERP FIFO FOB GNL GO GOP GPL GPM GWH H2S HDI HT IFP IR IS Kdh Kg Km² KTM KV LAN LCP LSTK M&O M. MAD MDh Mds Md Dh MT Forme juridique suédoise i.e. Société Anonyme Assemblée Générale Extraordinaire Azienda Generale

significatives et s’accompagnant d’accords commerciaux : - le CIC, depuis juin 2004, avec 10% dans le capital de la Banque Marocaine du Commerce Extérieur (BMCE), - SANTUSA HOLDING (Espagne) avec 14,48% du capital de ATTIJARIWAFA BANK, - LE CREDIT AGRICOLE avec1,44% du capital de ATTIJARIWAFA BANK, mais présent à hauteur de 34% dans les filiales stratégiques que sont WAFASALAF (2ème société de crédit à la consommation de la place, après EQDOM, la filiale du groupe SOCIETE GENERALE) et WAFAGESTION. En 2004

démontre le schéma ci-dessous, les ci nq plus impotiantes banques maroca ines (Attij ariWaffa-Bank, Crédit Populaire du Maroc, Banque Marocaine pour le Commerce Extéri eur, Crédit Agri cole du Maroc et la Banque Marocaine pour le Commerce) possèdent plus de 70% du marché fin ancier au Maroc. Mor occan Bank lng Sys tem Structure · by Assels Sh ares {as of ye ar -end 2006) Other banks' 3.2% Attijar ·.v afa Bank {A \1\'B) 263% Cred 11lrobiflt!r e Hote r {CIH) 4.0% Credrt Fepulaire du ~roc ( Cfl~) 24

contrôle du système financier Marocain ainsi que les dernières mutations et réforme sur le secteur financier Marocain Ensuite dans le premier chapitre, il sera exposé le ratio Cooke de 1988 tel qu’il a été dernièrement redéfinit dans les circulaires de BANK AL MAGHRIB (en projet pour 2006), dans lesquelles les autorités financiers Marocains procèdent à l’intégration du risque marché, les insuffisances qu’il présente et les critiques, positives et négatives, qui peuvent lui être formulées. De même, il

révolution du jasmin. Partout en Afrique, les bruits révolutionnaires, proches ou lointains, poussent les investisseurs à la prudence. Page 9 BAnques et AssurAnces Les filiales d’Attijariwafa Bank montent en puissance En dépit des crises politiques en Côte d’Ivoire et en Tunisie, les filiales d’Attijariwafa Bank ont vu leur contribution progresser en 2010 dans le bilan du groupe. Page 5 Rédaction : Abidjan, Casablanca, Dakar l No 152 : 10 au 16 mars 2011 Le rôle des erP dans l’informatique bancaire

performances, la BMCI a lancé, en 1998, le plan de développement « Horizon 2000 », qui lui a permis de dynamiser ses équipes commerciales, de développer ses parts de marché et d'accroître sa rentabilité. En novembre 2001, l'acquisition de l'ex ABN Amro Bank Maroc par la BMCI lui a permis de conforter sa position de banque de référence au service de ses clients. * 2003 – 2005 : « Cap 2005 » un plan de développement ambitieux  Afin de consolider sa position dans un environnement en mutation, la

implémentations à l’étranger. ➢ Réglementation du secteur : Le secteur bancaire marocain a entamé un ensemble de réformes ; En effet, un nouveau cadre légal régissant tous les établissements de crédit ainsi qu’un nouveau statut de Bank Al Maghreb verra le jour en 2007. La loi bancaire 1967 révisée en 1993, va être remplacée par cette nouvelle loi qui élargira les pouvoirs de BAM, lui conférant ainsi plus d’indépendance, renforçant sa réglementation, et appuyant son rôle de superviseur