Croissance Interne Et Externe Renault

développement, etc. Plan général 1. 2. L'entreprise comme lieu de conflits d'intérêts Techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence (MP) 3. Contraintes (externes et internes) et choix des objectifs 4. Établir un diagnostic stratégique 5. Les modèles de portefeuille d’activité (MP) 6. Stratégies de croissance et voies de développement 7. Stratégies génériques pour une activité de production (MP) 8. Stratégies d’internationalisation (MP) 9. De l’analyse des coûts à la concurrence

Nationale de Commerce et de Gestion. La logistique en général et la logistique de transport en particulier, représente un défi majeur pour les entreprises de nos jours. La maîtrise de ces concepts devient un facteur déterminant de la pérennité et de la croissance de l’entreprise dans une économie de marché mondialisée et caractérisée par un environnement instable et turbulent. Dans le cadre des restructurations et de renouvellement des pratiques de gestion au sein de la SME FANTASIA, je suis amené à mettre

2.4 Bien calculer les coûts 38 2.4.1 Coûts communs 38 2.4.2 Coûts de transactions internationales 38 2.5 Contractualiser 39 3. Les barrières à un achat Low Cost 40 3.1 Instabilité politique, crimes et corruption 41 3.2 Manque de ressources internes compétentes 42 3.3 Manque de flexibilité / chaîne d’approvisionnement 42 3.4 Résistance au changement des acteurs 43 3.5 Barrières linguistiques et culturelles 44 3.6 Risque de copie – Problèmes de propriété intellectuelle 45 3.7 Problèmes de

15/09/2015 II) ANALYSE EXTERNE Analysing the dynamics of the industry in which Le but est d’identifier les opportunités et les contraintes Opportunités : conditions de l’environnement indépendant de l’entreprisequ’une compagnie peut prendre avantga et devenir (conditions in the environment that a company can take advantage of becoming more profitable) Contraintes : conditions in the environment that endanger the probability of the company’s business Les opportunités et contraintes ne sont

| |plein. | | |3- Calculez le taux de croissance de l’effectif et de l’ETP de 2001 à 2003 ?| | |4- Commentez vos résultats. |

principaux du marché. A noter que Renault est une marque française et qui appartient donc à ce groupe géographique. Les Etats-Unis regroupe une dizaine de marques (dont certaines sont des groupes qui possèdent plusieurs sous-marques comme par exemple General Motors) et représente 17 millions de véhicules produits. Enfin, le Japon représente près de 11 millions de véhicules produits par an. A noter que Nissan est une entreprise Japonaise. On peut donc dire que l’alliance Renault/Nissan créée un « pont » entre

STRATEGIE D’ENTREPRISE Introduction Pourquoi s’intéresser au diagnostic stratégique ? Ex : grippe A = stratégie de volume = croissance de part de marché La matrice SWOT = matrice de base en stratégie |FORCES |FAIBLESSES |OPPORTUNITES |MENACES | | | | | | |-Panique

------------------------------------------------- I. L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT 1. PRESENTATION DU MARCHE (p8) A. Principe général de la Location Longue Durée (p8) B. Histoire du secteur de la LLD, de ses débuts à Aujourd’hui (p8) 2. ANALYSE EXTERNE (p9) A. L’OFFRE (p9) I. LA LLD SUR LE MARCHE AUTOMOBILE 2008 (p9) II. LA STRUCTURE DU PARC AUTOMOBILE (p12) * Structure du parc par catégories de véhicules * Structure du parc par classe de CO2 III. LES RESULTATS DU SECTEUR

Séance 3 : diagnostic de l’environnement (2/2) Séance 4 : diagnostic de l’entreprise (1/2) Séance 5 : diagnostic de l’entreprise (2/2) Séance 6 : synthèse SWOT, FCS et orientations stratégiques Séance 7 : stratégies concurrentielles et stratégies de croissance BLOC II : ORGANISATION Séance 8 : les structures organisationnelles Séance 9 : les fonctions de l’entreprise (1/2) Séance 10 : les fonctions de l’entreprise (2/2) Séance 11 : la culture d’entreprise Séance 12 : réingénierie organisationnelle

Stratégique Master : FACG Dans le cadre de gestion de portefeuille, l’entreprise peut décider de pénétrer un nouveau DAS, d’en abandonner certains ou de se renforcer dans d’autres. Ces choix résultent de la confrontation des diagnostics interne et externe et plus précisément de la mise en perspective des atouts de l’entreprise et du niveau d’attraits des DAS actuels ou potentiels. 2. Le choix d’un portefeuille stratégique Pour faciliter la prise de décision, l’entreprise peut recourir à des