Croissance Interne Lafuma

génériques 15. Les stratégies d’internationalisation 1. Les motivations de l’internationalisation 2. Les stratégies internationales 3. Les modalités d’internationalisation IV. Les modes de croissance 16. La croissance interne 1. Les motivations de la croissance interne 2. Les limites de la croissance interne 62 62 63 66 66 67 70 70 71 72 74 74 75 17. Les fusions-acquisitions 1. Le choix des fusions-acquisitions 2. Les obstacles aux fusions-acquisitions 18. Les alliances stratégiques

directs étrangers. C e chapitre poursuit notre analyse des conséquences des rendements croissants sur les spécialisations et le commerce. Contrairement au chapitre précédent, nous nous concentrons maintenant sur l’effet des économies d’échelle internes aux entreprises. Cela implique que le coût moyen de chaque producteur diminue avec la quantité qu’il produit et conduit ainsi à une situation de concurrence imparfaite. La simple présence de coûts fixes de production suffit à obtenir ce résultat

usuellement le secteur « sport loisir » (c’est un synonyme de SAR mais SAR étant plus précis), aux différents marchés du sport d’autre part. Il s’agira de voir quels sont les principaux attributs à louer à ce secteur économique en pleine croissance. La société des loisirs s’explique par le fait qu’il y a une diminution de travail. ( Les sports sont les sous composants des loisirs. Il s’agira également de voir quelles sont les bases théoriques sur lesquelles reposent

manière illégale. Certains scandales financiers récents en sont la preuve. De ce fait, les actionnaires ressentent la nécessité de protéger leurs intérêts contre toute possibilité de fraude. Ils peuvent : – contrôler l’action des managers via les audits interne et externe ; – poser des questions lors des assemblées préalablement à leurs votes. Néanmoins de tels contrôles sont coûteux en temps et en argent. Une des stratégies habituelles pour éviter ces comportements est de transformer les dirigeants en actionnaires

.......................... 40 3.7. … aux effets ambigus ................................................................ 41 4. Les mécanismes .................................................................................. 42 4.1. Les facteurs internes .................................................................. 42 4.2. Les facteurs externes ................................................................. 44 DÉSINDUSTRIALISATION, DÉLOCALISATIONS 3 5. Les stratégies ...........

l’Afrique de l’Ouest pour mettre Laurent Gbagbo sous pression. PaGe 9 l’allemaNd audI bat en 2010 ses records de vente et garantit l’emploi jusqu’à fin 2014. PaGe 14 SaNoFI remplace son patron de la recherche et développement sur fond de forts remous internes. PaGe 15 eN 2010, aIrBuS ne devrait livrer que 19 A380 au lieu de 21. PaGe 15 Impôts, taxes : ce qui vous attend en 2011    Le budget, voté ce mercredi, fixe de nouvelles règles du jeu fiscales pour les particuliers et les entreprises. PaGe

les airbags comme une activité certes en développement, mais quasi-mature, dans laquelle les produits tendent à se banaliser. Les pneumatiques, de leur côté, apparaissent comme un segment très porteur, demandeur d’innovation, aux perspectives de croissances soutenues du fait des impératifs d’allègement, de sécurité et de renforcement des produits. En revanche, l’industrie pneumatique se caractérise par des volumes importants, une pression tarifaire et une concentration des acteurs. Enfin, la diversité

doivent faire face à : • la pression du quotidien, notamment une accélération des cycles de vie produit et des lancements de nouvelles offres ; • l’obligation d’obtenir des résultats à court terme, principalement plus de rentabilité et plus de croissance. Tout en devant exercer leur métier et garantir à l’entreprise : • une stratégie marketing cohérente et efficace, alignée sur les objectifs généraux ; • un portefeuille de marques fortes ; • un positionnement d’offres, durable et pertinent.

motivations de l’internationalisation 2. Les stratégies internationales 3. Les modalités d’internationalisation 42 42 44 46 46 47 50 50 52 52 54 54 55 58 58 59 60 IV. Les modes de croissance 16. La croissance interne 1. Les motivations de la croissance interne 2. Les limites de la croissance interne 17. Les fusions-acquisitions 1. Le choix des fusions-acquisitions 2. Les obstacles aux fusions-acquisitions 18. Les alliances stratégiques 1. Une typologie des alliances stratégiques

dilemme) : investir dans les capacités de production, étoffer l’équipe de vente, investir dans la communication et la distribution - Phase de croissance (produit vedette) : conserver la position acquise acquise en investissant de façon à rester leader ; éventuellement se tourner vers des marchés à l’exportation de façon à trouver des relais de croissance - Phase de maturité (produit VàL) : investissements minimes ; rationaliser la fabrication, empêcher les concurrents de nous prendre des PDM ;