Culture stratégique

plans : 3 types de plans d’action Le plan stratégique : les dirigeants déterminent les grandes orientations générales de l’entreprise. Le plan stratégique concerne les relations entre l’entreprise et son environnement d’affaires et cherche à définir la place que devrait occuper l’entreprise dans son environnement d’affaires (conquêtes de nouveaux marchés, acquisitions d’autres entreprises, miser sur la qualité ou sur les prix, …). Le plan stratégique est très général. Les plans fonctionnels

court, moyen et long terme). Mesure, pondération et responsabilisation des opérateurs vis-à-vis du risque. Collecte de l'information et utilisation des savoirs et compétences. Il est d'usage de distinguer : · Le management stratégique[->1] qui concerne l'aptitude stratégique d'une organisation à entretenir une relation pertinente et durable avec son marché (soit l'élaboration par les gestionnaires d'une vision dite "externe"). · Le management opérationnel[->2] qui concerne le savoir-faire pour

tactique ou Opérationnelle. Ils prônent son utilisation comme système de management stratégique, c’est-à-dire pour déployer la stratégie à long terme. Ainsi, le processus de management opérationnel doit être réorganisé pour y intégrer le TBP et les perspectives stratégiques qu’il exprime. A cette fin, Kaplan et Norton ont développés une démarche23 d’introduction du TBP en tant que système de management stratégique pour une entreprise. Elle comprend les étapes suivantes : 1. Clarifier le projet

Alignement stratégique du SI et gestion de portefeuille de projets 02/04/2009 Le CIGREF, dans son livre blanc de 2002, précise que « l’alignement stratégique de l’organisation sur le métier est le fait de mettre en cohérence la stratégie du système avec la stratégie d’entreprise et de la planifier dans une perspective pluriannuelle ». Le concept d’alignement stratégique SI s’inscrit dans une démarche stratégique générale pour une organisation et concerne l’ensemble du système d’information (processus

organisation interne et les relations externes nouées par l’organisation dans l’exécution de ses activités. Sur un autre plan, le diagnostic organisationnel est la première étape d’un processus de Renforcement Organisationnel et de Planification Stratégique engagé par l’organisation, avec dans certains cas, le soutien de consultants, de facilitateurs et des ressources internes et externes. E outre, il permet d’identifier les compétences (à différents niveaux et de divers types) que l’organisation doit

d'analyser des informations facilement accessibles L'analyse concurrentielle constitue un des volets essentiels de l'analyse stratégique. Centrée sur les rapports entre l'entreprise et ses marchés, ses concurrents et ses clients, l'analyse concurrentielle consiste à appréhender les activités stratégiques de l'entreprise de manière à faciliter la formulation des options stratégiques possibles. La recherche d'information, la surveillance de sites Web et l'alerte en cas d'apparition de nouveaux documents

L’analyse de la concurrence proposée par Mickael PORTER. Il est indispensable que l’entreprise sur un marché comprenne le comportement de ses concurrents. Les entreprises parviennent à bien comprendre ce comportement parce qu’elles mettent en place un système d’intelligence concurrentielle => veilles concurrentielles. Les forces concurrentielles de porter sont au nombre de 5 permettent de définir l’attrait d’un marché à long terme et dans cette analyse chaque force est considérée comme une menace

La planification stratégique. • Donner une orientation à l´entreprise en élaborant une stratégie et en donnant aux employés l´environnement et les outils nécessaires pour permettre de passer à l´action. Par exemple, les compétences de l´employé, le contexte favorisant la stratégie. • Pour faire une bonne stratégie il faut faire un diagnostic interne et externe, il faut tenir compte des compétences des dirigeants, des valeurs, des forces et de faiblesses de l´organisation, il faut tenir compte

...........................................................9 PROFIL DU CONTROLEUR DE GESTION GROUPE .......................................................10 2. LIENS AVEC LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ...........................................................11 2.1. DECLINAISON DE LA VISION STRATEGIQUE DU GROUPE .............................................................11 2.2. PILOTAGE DE L’ACTIVITE OPERATIONNELLE DES FILIALES .......................................................11 3. IMPLEMENTATION

administrations, entreprises, universités, réseaux consulaires, syndicats professionnels…) » Source: Ph. Clerc et R. Pautrat, « IE », encyclopédie de la gestion et du management, Dalloz, 1999, p. 510. Pourquoi? Comment? Cellule de veille stratégique C’est quoi? Quelle valeur? Quel intérêt pour la direction ou pour le pays? Guerre économique Développement exponentiel des NTIC Ouverture généralisée des marchés Marché /clients Produits de substitution Concurrents Evolution