Danone Diagnostic Externe

son évolution en GMS  1) En Octobre 2004 : contrat de coopération terrain avec Les Vins de Loire Ackerman  2) En Mars 2005 : idem avec Tradelink (Bières Corona, Rhum Bologne,..)  3) En Juillet 2007 : CCLF rachète la marque Danao au groupe Danone Eclor Développement :  Assure la couverture terrain sur les 2 réseaux Ambiant et Frais  Embauche des CS et CVR en GMS et passe de 11 à 31 personnes Le Réseau GMS Actuel  Constitué de professionnels dans 2 secteurs, liquides et

processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité

effectifs * Choix entre différents types d’effectifs * Prise en compte de la structure et des mouvements des effectifs * Mesure des effectifs * Analyse et présentation des mesures 6. Le pilotage des emplois 2.1 Diagnostic des emplois 2.2 Evolution des emplois 2.3 Adéquation homme-emploi Conclusion INTRODUCTION « Il faut aller au-delà, vers un champ trop peu exploré : celui des évolutions prévisibles des métiers, de l’organisation du travail

line) • Extensive supplier prequalification and assessments to ensure 1.4 Def SC verte : vise à minimiser l’empreinte environnementale d’un prdt tout au long de son cycle de vie. Elle considère aussi bien l’ensemble des opérations SC internes et externes à l’E, que l’utilisation du prdt par le consommateur. Dès la conception, cette empreinte va être déterminée par l’intégration fonctionnelle des composantes concourant au cycle de vie des prdts : - Le sourcing HA par le choix des MP - La fabrication

conséquences sur l'emploi, les métiers et | |Etablir un diagnostic |les compétences ? Et comment décline-t-on ces objectifs de GPEC en actions RH ? Si la loi Borloo du| |Décliner les objectifs en |18 janvier 2005 obligeait toutes les entreprises de plus de 300 salariés à entamer une négociation | |politiques RH |autour de leur GPEC avant le 1er janvier 2008, beaucoup doivent encore s'y atteler. Du diagnostic | |Négocier l'accord GPEC |de l'existant

d'ONA: Nom juridique Forme juridique Activité (s)  Mission Vision Valeurs  Historique Marchés Principaux concurrents Structure/ organigramme II- Segmentation stratégique : Produits& services Segments / DAS III- Diagnostic stratégique : Analyse PESTEL Analyse générale du secteur d’activité : particularités ; maturité et cycle de vie etc. Identification des facteurs clés de succès Analyse concurrentielle : Forces de PORTER (5+1) ; Carte des groupes stratégiques

proposent de nombreux services (financiers, voyages) nécessitant une organisation performante. L’assortiment défini au niveau de l’enseigne est généralement adapté aux attentes de la clientèle. 2.3 Les contraintes A Les contraintes externes Les contraintes externes sont de plusieurs ordres : – la demande de la clientèle de l’enseigne et de la zone de chalandise au niveau national, régional et local ; – la concurrence au niveau national mais aussi au niveau local de chaque zone de chalandise ;

expériences et vérification sur le terrain Validation des hypothèses et formalisation Les approches néo-classiques Raisonnement inductif Elaboration de méthodes d’optimisation Les approches sociologiques Observation des dysfonctionnements Diagnostic, orientation et proposition d’actions On peut constater que l’organisation est une variable déterminante de la stratégie de l’entreprise : l’organisation est mise en place pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Ou bien l’organisation est

personnel privilégie : - les procédures du personnel - minimisation des coûts (2)Les RH favorisent : - l’acquisition des compétences (formations..) 1er modèle : résonne équité interne, homogénéité des situations internes 2ème modèle : équité externe : gestion des salariés équitablement. (ex : politique de rémunération inférieur a celle du marché : perte des salariés : démission) On constate pour les deux pôles : qu’il existe une évolution au niveau du lien salarial à l’individualisation.

un dispositif de formation pour ses  fournisseurs de produits à marques propres dans le monde. 3.2. Analyse SWOT : L’analyse SWOT comporte un diagnostic interne avec les forces et les faiblesses de l’entreprise et un diagnostic externe avec les opportunités et les menaces de l’environnement. Nous allons d’abord faire un diagnostic interne du groupe Carrefour. * Forces : * L’image de marque : Chaque enseigne à développée sa propre image et celle de Carrefour est une image