Danone Pestel Factors

tutor: Mairi Gudim Submission date: 9 November 2010 TABLE CONTENTS EXCUTIVE SUMMURAY 1.0 INTRODUCTION 2.0 METHODS AND REFERENCES 3.0 BACKGROUND OF THE COMPANY 4.0 PESTEL ANALYSIS 5.0 SWOT ANALYSIS 6.0PORTERS FIVE ANALYSIS 7.0STAKEHOLDER ANALYSIS 8.0 CONCLUSION BIBLIOGRAPHY APPendices SUMMARY EXECUTIF DANONE groups is the UNO key actor of the world food industry, with the UNO turnover of 14,1 persons of euro and the UNO operating profit of 1,9 persons of euro in 2006. Group positioned

stratégique, c’est programmer l’allocation de ressources avec justesse et rentabilité ; - Le stratégique, c’est l’équilibre entre le court et le long terme. Section 5. KSF et AC §1. Définition A. Les KSF (Key Success Factors) On appelle KSF l'ensemble des contraintes qui permettent de verrouiller un marché et que toute entreprise se doit de dépasser afin d'espérer conquérir au moins 1% de parts du marché. C'est un investissement obligatoire qui, s'il n'est pas réalisé

- Objectif=intérêt commun - Demeure descriptive et peu proactive - Tendance à la subjectivité (cela dépend beaucoup du leader) 9) Ecole environnementale - Stratégie comme processus réactif - Analyse des factor exogènes avant orientations - Apporter des réponses pertinentes en f° des contraintes de l’environnement - Tendance à formuler une stratégie a posteriori (toujours un train de retard car dépend de ce que l’on voit par contre on limite

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L’analyse concurrentielle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les cinq forces de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PESTEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La check-list des faits internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L’analyse Pareto . . . . . . . . . . . .

d’internationalisation des multinationales au sein d’un secteur spécifique : l’hôtellerie. 61 • Document 1 : Présentation du groupe ACCOR • • • • • • • Document 2 : L’historique de ACCOR – Les dates clés de l’internationalisation du groupe Document 3 : Analyse PESTEL du secteur hôtelier international Document 3 : Les changements dans la structure des IDE Document 4 : Le classement des groupes hôteliers mondiaux Document 4 : Les leaders hôteliers mondiaux restent centrés sur leurs marchés domestiques Document 5

..................31 C. LES SOURCES D’INFORMATIONS A EXPLOITER POUR MENER UN DIAGNOSTIC EXTERNE.......................................................................................................................................32 D. LA METHODE PESTEL................................................................................................................32 III. LE DIAGNOSTIC INTERNE DES RESSOURCES ET COMPÉTENCES......................... 33 A. L’ANALYSE DES RESSOURCES...................

explications nous émettrons des hypothèses. La deuxième partie de ce mémoire aura pour objectif final d’affirmer ou d’infirmer les hypothèses de recherche émises à travers six sous-parties. Ces sous-parties mettront en avant l’environnement à travers un PESTEL et une cartographie des acteurs. Nous verrons également les pratiques de distributeurs de différents secteurs pour promouvoir leurs MDD à travers un benchmarking en utilisant notamment nos entretiens qualitatifs. L’utilisation d’acteurs de secteurs

les stratégies spatio-temporelles et qui est susceptible de transformer très rapidement la position concurrentielle d'une entreprise et sa structure de coûts. Ces mutations (qui concernent aussi les dimensions écologique et sociale dans le modèle PESTEL, assez équivalent) obligent toutes les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur secteur d'activité, à prendre en compte les contraintes nouvelles (ouverture internationale et intensification de la concurrence, évolution de la demande et ajustement

propension exagérée des « classes inférieures » (dites aussi parfois, « classes vicieuses 4 ») à « s'adonner aux plaisirs domestiques » — et à produire, donc, beaucoup trop d'enfants — leur pauvreté endémique et exponentielle. C'était donc aussi, ipso facto, la raison de l'échec de la révolution industrielle, en termes de progrès et de justice sociale. Les néoclassiques, eux, s'inspirèrent des développements de David Ricardo sur le devenir des terres les moins fertiles selon que le prix du blé monte ou

les attributs sont choisis de manière à « accrocher » sélectivement le groupe visé. L’autosélection peut aussi se réaliser par la politique de communication : un message dont l’exposition est générale, mais dont le contenu suscite une sélection de facto ; – la couverture contrôlée des segments. Celle-ci consiste par exemple à distribuer le produit dans des circuits fréquentés plus particulièrement par les clients visés ; de même, au plan de la communication, en choisissant des supports ayant une couverture