Des Cas Pratique Sur Les Tableaux De Bord

La marge brute. 63 B. La marge de contribution ou Brand Contribution. 63 IV. Les écarts sur compte de résultat ou P&L 63 Chapitre IV: Les tableaux de bord. 64 Section 1: Les aspects théoriques. 64 I. Définition et objectifs des tableaux de bord. 64 A. Définitions. 64 B. Rôles des tableaux de bord. 65 II. Le contenu des tableaux de bord. 65 A. L’information. 65 B. Les indicateurs de gestion. 65 C. Les résultats réels. 66 D. Les prévisions. 66 E. Les écarts. 66 F. Les graphiques

|63 | |Chapitre IV: Les tableaux de bord. |64 | |Section 1: Les aspects théoriques. |64 | |Définition et objectifs des tableaux de bord. |64

plan et du budget : définition des objectifs de performance économique. * Le suivi économique de l’activité. * La fourniture aux managers opérationnels d’outils de pilotage de la performance : indicateurs, tableaux de bord, analyses. * Le pilotage des résultats : tableaux de bord et analyses permettant aux opérationnels de piloter leur performance. * L’application des méthodes, règles et procédures de gestion. Organigramme du Contrôle de Gestion : Chaque contrôleur de gestion de

poursuivis Public visé Glossaire Champ de la procédure, rappel des objectifs 3 3 3 3 Mesure ................................................................................................. 4 Tableau de bord du système de management de la qualité Tableau de bord central (TBC) Tableaux de bord locaux (TBL) 4 4 5 Analyse et amélioration...................................................................... 5 Plans d’amélioration de la Qualité de chaque entité Revue du système Qualité par le

social, Dalloz, 1975  Igalens J., Audit des ressources humaines, ed Liaisons, 2000  Vatier R., Audit de la gestion sociale, les éditions d’organisation, 1988 2 Plan 1. Définition audit social, risque 2. Audit de RSE 3. Reporting et tableaux de bord 4. Audit social interne 5. Auditeurs et image de l’audit social 3 Définition  Raymond VATIER « l’audit social est un instrument de gestion, une démarche d’observation qui tend à estimer la capacité d’une entreprise à maîtriser les

Résumé La communication soulève la question de l’application d’un modèle de tableau de bord dans un contexte PME. Les conditions d’efficacité d’un tel modèle constituent le second questionnement. Une recension des écrits et la présentation de quelques cas permettent d’adapter le modèle et de proposer la réalisation d’une étude auprès des PME. Mots clés. – Indicateurs de performance, PME, stratégie, tableau de bord Abstract The communication raises the question of the application of a model of a scorecard

stratégiques, dans un souci d’ouverture sur le milieu professionnel. Dans cet objectif, l’ENSA d’Agadir accorde une place importante aux stages, en les intégrant dans son dispositif pédagogique. Il s’agit de permettre aux étudiants d’allier la pratique à la formation académique reçue. C’est par les stages que chaque étudiant découvre les réalités multiples, complexes et changeantes de l’environnement du monde de travail. L’expérience qui en résulte favorise la connaissance des ressources personnelles

objectifs généraux de l’entreprise. Actuellement la GRH devient plus stratégique, elle est intégrée, contingente, proactive, alignée et harmonisée. BAM, établissement qui gère un arsenal de ressources humaines, devrait donc adopter des pratiques de management qui place l’homme au centre de ses préoccupations du fait que toute personne dans l’entreprise, quel que soit son rang hiérarchique, son niveau d’instruction, son expérience, son âge…a toujours quelque chose de positif à donner à l’entreprise

des outils de gestion environnementaux 24 4. Les outils d'évaluation de l'impact environnemental 26 a) L'écobilan 26 b) Les comptes verts et les budgets environnementaux 27 c) L'évaluation des coûts externes environnementaux 27 d) Le tableau de bord vert 28 e) Les limites principales de ces outils 28 Conclusion du cadre théorique et annonce des hypothèses de recherche 29 Les hypothèses de recherche : 30 Deuxième partie: étude empirique 31 I. La démarche empirique : étude du terrain 31 1

développement des ressources humaines. L’analyse de la valeur ajoutée sociale doit être faite en dynamique. Passé : rétrospection | Présent : constat et action | Futur : Anticipation | Bilan social | Détermination d’indicateur | Tableau de bord : modélisation | Figure 1 : Processus d'évaluation de la valeur ajoutée sociale Afin de déterminer les indicateurs pertinents de la mesure de la valeur ajoutée sociale, il est important de définir dans un premier temps la notion de bilan social et