Devoir Management Processus Decisionnel

Restituer le diagnostic  page 18 page 21 page 27 page 29 Partie 2. Mise en place de politiques de prévention et de plans d’actions page 31 Les trois formes de prévention page 32 L’élaboration du plan d’actions page 34 Le processus de choix des actions de prévention page 36 La communication d’accompagnement de la démarche de prévention page 37 L’évaluation du plan d’actions page 37 Guide méthodologique d’aide à l’identification, l’évaluation et la prévention

N° Année 2007 Thèse de Doctorat Université de Paris X – Nanterre UFR de sciences économiques, gestion, mathématiques, informatique (SEGMI) Centre d'études et de recherches sur les organisations et sur les stratégies (CEROS) Spécialité : Management public Présentée par Manel BENZERAFA En vue de l'obtention du titre de DOCTEUR ES SCIENCE DE GESTION L’universalité d’un outil de gestion en question : Cas de la Balanced Scorecard dans les administrations de l’Etat Soutenue le : Directeur de

différenciation de produit. La taille de l’entreprise, sa structure organisationnelle ou bien encore les techniques de production (juste à temps, management par la qualité totale) sont également des facteurs de contingence. Les deux derniers facteurs qui influencent le contrôle de gestion dans l’organisation sont l’incertitude liée aux tâches qui composent le processus de production et l’environnement. Certains auteurs appréhendent alors l’environnement par l’incertitude qui lui est inhérente. Face à l’incertitude

bilan des tâches que le stagiaire a effectué au sein de l'entreprise, les qualités et défauts des résultats obtenus sans oublier l'apport personnel qu'a suscité le stage. Le rapport de stage ne concerne vraiment que ce qui a été vu en stage. Tout ce processus rentre dans la droite ligne d'une formation d'ingénieur complète. La capacité à rédiger de façon claire toute une procédure, un rapport de réunion ou plus simplement une note de service relève d'une importance capitale dans la vie d'un cadre ou d'un

règlementaires : 30 a) Le ratio de division des risques : 30 b) Le ratio de liquidité : 31 c) Le ratio de solvabilité : 32 2) Les trois piliers de l’accord Bâle II : 35 a) Pilier 1 : Exigence minimale en propres : 35 b) Pilier 2 : Processus de surveillance  : 36 c) Pilier 3 : Discipline de marché : 36 III. Mise en œuvre du contrôle bancaire : 36 A) Restructuration de la banque : 36 1) Définir un nouvel organigramme pour la banque : 37 2) Diagnostic du système de contrôle

................. 7 4. RECESSION DES ECRITS .................................................................................................................. 10 A) Le nouveau management publique .............................................................................................. 10 B) Le nouveau management publique et le lien avec les ressources humaines ............................... 11 C) Une bonne gestion des ressources humaines ................................................

idée. En effet, le caractère familial de l'entreprise est lié à la pérennité du contrôle exercé par la famille sur l'entreprise. 3. le pouvoir du dirigeant dans la firme managérial : Dans la firme managériale, il existe une séparation entre le management de l'entreprise assuré par le manager et la propriété de la firme assurée par le détenteur de capital. Dans ce cadre le manager ne peut disposer que de l'usus (le droit d’utiliser le bien), alors que le fructus (le droit d’en percevoir les fruits)

référence du paysage bancaire camerounais, avec des performances d’ensemble solides L’agence de Bonanjo à Douala au sein de laquelle j’ai effectué mon stage est le siège du groupe. Elle regroupe les trois principaux pôles de la banque. * Le pole décisionnel : Conseil d’administration, direction générale, comité de direction * Le pole opérationnel : Le secrétariat général et les directions centrales * La direction centrale des réseaux Mon stage était axé autour de deux principales problématiques :

styles sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Chapitre 3 Le manager face à l’organisation . . . . . . 151 21 Directif ou participatif ? Le mouvement des relations humaines . . . . . . . . 153 22 Are you globish? Diversité et management interculturel . . . . . . . . 158 23 Du compliqué au complexe L’approche systémique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 24 L’union fait la force ? Caractéristiques des équipes performantes . . . . 174 25 Vous gérez comment…? Le stress du

internationalisation (tant en ce qui concerne leurs débouchés que leurs approvisionnements) complexifient la gestion de ces entreprises. Ces évolutions contribuent au déclin de l’entreprise familiale (Chandler, 1962, 1977 ; Fligstein, 1990) et appellent un management de plus en plus décentralisé et délégataire. Deux questions vont alors se poser : à qui déléguer la gestion des entreprises et des nombreuses divisions qui vont les composer ? Comment vérifier que la confiance ainsi placée dans des personnes non