Diagnostic Agence Evenementielle

démarche budgétaire. Après avoir décrit ces outils de Business Intelligence nous tenterons d’apprécier, au moyen d’une étude cas, leur impact sur la démarche budgétaire. Pour reprendre la terminologie de Simons, le budget qui n’est plus qu’un outil de diagnostic parmi de nombreux autres peut-il, grâce à ces technologies, redevenir l’outil interactif qu’il était à l’origine ? Mots clés Budget, informatique décisionnelle, contrôle interactif, BPM. 1 Introduction ...................................

concurrents, dans le but de se faire savoir et de se faire vouloir. Cette communication s’appuis sur différents moyens appelés le mix de communication à savoir : la publicité, la promotion des ventes, les relations publiques, la communication évènementielle, la vente et le marketing direct. Ces deux notions la communication et l’identité visuelle feront l’objet de ce projet de fin d’étude, qui traitera le cas de l’Université Virtuelle de Tunis (UVT) dont la principale activité est d’offrir un enseignement

concurrents, dans le but de se faire savoir et de se faire vouloir. Cette communication s’appuis sur différents moyens appelés le mix de communication à savoir : la publicité, la promotion des ventes, les relations publiques, la communication évènementielle, la vente et le marketing direct. Ces deux notions la communication et l’identité visuelle feront l’objet de ce projet de fin d’étude, qui traitera le cas de l’Université Virtuelle de Tunis (UVT) dont la principale activité est d’offrir un

pour ne pas opportuner ses clients. Enfin la dernière différence se porte sur l'offre promotionnelle principale : « une achetée/une offerte » chez Pizza Tempo contre « une à 7,95 euros » chez ses concurrents. Diagnostic commercial et positionnement I) Diagnostic commercial Diagnostic externe Opportunités | Menaces | - La demande de pizzas en livraison ou à emporter est en adéquation avec l'offre qu'offre Pizza Tempo. - Le développement de la commande par Internet et son évolution

services : une approche client spécifique • Les spécificités des services. • La matrice de Porter et la loi des organismes vivants. • La connaissance de ses clients : motivations, freins, techniques d'écoute clients. • Formulation du diagnostic marketing. 2. La stratégie marketing dans les services • Équilibrer son portefeuille d'activités en fonction du cycle de vie des services. • La segmentation : spécificité en marketing des services. • Le ciblage et l'intégration de

(technologie) * Diversification horizontale : * Introduire de nouvelles activités (satisfaire le client) * Diversification par conglomérat : * Introduire de nouvelles activités (nouveaux clients) D) Etablir un plan marketing. * Diagnostic du marché de référence * Analyse de l’entreprise et de son environnement * Interne : Forces/faiblesses * Externe : Opportunités/menaces * SWOT * Fixation des objectifs * Elaboration de la stratégie marketing (S-C-P) *

communication : communication d'entreprise (communication institutionnelle ou corporate). Marketing externalisé : *études (étude de marché, tests d'image, de produits, veille...) *communication (publicité, promotion des ventes, relations presse, événementiel...). Si on veut que le marketing est un rôle stratégique et pas seulement opérationnel, il faut qu'il soit directement rattaché au PDG donc 1er étage de l'organigramme. Organisation d'une direction marketing : Chefs de produit, chefs de

client (CRM), mais également de la gestion des relations avec les partenaires (PRM) auprès de quatre types d’acteurs essentiels pour l’entreprise : ses clients, ses employés, ses partenaires marketing (Fournisseurs, distributeurs, revendeurs, agences prestataires de services) et les membres de la communauté financière (actionnaires, investisseurs, analystes). 3-5-2-Un marketing intégré : Les différentes actions marketing doivent être conçues conjointement et constituer des programmes

crise [pic] Table des matières Table des matières 2 Introduction 3 I. Diagnostic stratégique 4 A. Métier de NRJ Group 4 B. Domaine d’ Activité Stratégique (D.A.S) 4 1. La radio 4 2. La télévision 5 3. Internet & le Towercast 5 4. NRJ & la téléphonie mobile 5 5. NRJ & Entertainment 6 C. Facteur Clé de Succès 6 D. Diagnostic Externe (opportunités/menaces) 7 E. L’environnement concurrentiel de NRJ Group selon le modèle de Porter

adoption par le Gouvernement (2008) et à deux années du terme de sa première phase (2015), il nous a paru nécessaire d’opérer une halte et de procéder, en relation directe avec les acteurs concourant au déroulement de la chaîne touristique, à un diagnostic de cette étape d’« amorçage » de la stratégie de mise en œuvre du Schéma Directeur d’Aménagement Touristique (SDAT). Pour rappel, et pour faire face aux deux enjeux sus indiqués, le Schéma Directeur d’Aménagement Touristique (SDAT) a prévu l’amorce