Diagnostic Externe Agence De Voyages

 Sommaire Dédicaces Remerciements I. Introduction II. Déroulement du stage  1. Présentation du terrain de stage : Agence de voyage Fram Orange Tour- Monastir-Tunisie 1 .1 raison sociale 1.2 Date de création 1.3 Statut juridique 1.4 Objet et activités principales 1.5 Organisation administrative 1.6 Effectif du personnel 1.7 Volume d’activité 1.8 Les principaux objectifs de l’entité 2. Justification du choix de terrain de stage 3. Objectifs du stage 4. Période de déroulement

Impact voyages Contexte : L’agence Selectour est situé au Mans dans le centre-ville près de la place République. Il s’agit d’un point de vente indépendant isolé crée en 1981 et spécialisé dans la vente de voyages. Sa clientèle est constituée de personnes résidant au Mans et dans les alentours dont les données sont enregistrées dans un SGBDR (Système de Gestion de base de données Relationnel) Problème: l’agence a des concurrents directs sur la ville et subi la concurrence indirect des agences en

Diagnostic et Management Stratégique Etude de Cas SOMMAIRE I. Présentation générale du tourisme aérien et de Nouvelles Frontières en 1990 II. Diagnostic externe A. Segmentation stratégique du tourisme aérien dans les années 1990 B. Opportunités et menaces de l’environnement C. Les forces concurrentielles selon le modèle de Porter D. Les facteurs clés de succès III. Diagnostic interne A. Forces et faiblesses de l’entreprise B. Les DAS IV. Evaluation des orientations

Notes rapides de lecture 1- Diagnostic interne Précurseur sur le marché dans le début des années 50 Positionnement dans le voyage tout organisé de niveau supérieur La marque se décline sous plusieurs entités : Marque de vêtements, salle de sport etc… dans le but de toucher un plus large public Club en propre contrairement à la concurrence qui « utilisent » des clubs externes à leurs groupes → Hausse des coûts si le club n’est pas complet

Étude de marché : Air France EDOUARD GAGER ZAINAB HMIMMOU JEAN CHRISNEL KOUEZO CHLOÉ JACK-ROCH I. HISTORIQUE II. DIAGNOSTIC EXTERNE 1. L'OFFRE : LE BENCHMARK 2. ÉTUDE DE LA DEMANDE III. DIAGNOSTIC INTERNE IW. SWOT ET PRÉCONISATION SOMMAIREI. HISTORIQUE Naissance de la compagnie KLM  Naissance Air France : groupe de 5 compagnies aériennes Air France acquiert UTA Fusion d'Air France et UTA . Création d'Air Inter Air Inter devient Air France Europe Air France Europe est absorbé par Air France

Groupe Accor Diagnostic stratégique Diagnostic interne Forces du Groupe Accor : * Chiffre d’Affaires de 8 milliards d’euros * 4100 hôtels dans le monde : plus de 50 % en Europe (1 400 en France), plus de 25 % aux USA * 145 000 salariés dans le monde * Bénéfice d’exploitation annuel : 420 millions d’euros * Cinquième groupe hôtelier mondial * Gamme variée (hôtellerie haut de gamme, milieu de gamme, économique, super économique) * Bonne image de marque Faiblesses du

Chap 3 : Le diagnostic stratégique I. Le diagnostic interne Le diagnostic interne s’attache à étudier les forces et les faiblesses de l’organisation ainsi que ses capacités et ses compétences face à la concurrence. Il permet de déterminer les stratégies réalisables. Une surestimation des forces et des capacités peut conduire une organisation à prendre de mauvaises décisions stratégiques. 1. Les ressources Les ressources des organisations sont limitées, aussi est-il nécessaire d’en faire un

1.Présentation de l’entreprise Page 1 à 2 2.Diagnostic de l’Unité Commerciale Page 3 à 4 * Environnement interne * Environnement externe * Bilan du diagnostic * Problématique 3.Les préconisations Page 5 à 7 * Proposition des projets * Matrice de choix * Objectifs * Organisation et planification * Ressources humaines et financières * Résultats attendus 4.L’analyse des répercussions Page 8 * Répercussions commerciales

Table des matières Introduction : I- Le diagnostic stratégique :Definition du managememt stratégique : Management stratégique est l’ensemble des tâches relevant de la direction générale, qui ont pour but de fixer à l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d’y parvenir. Par nature, le management stratégique diffère des autres aspects de la gestion. Un manager est le plus souvent accaparé par des problèmes

compte de l’offre, de la demande, de la concurrence et des tendances du marché. > Leur faciliter le choix de méthodes appropriées, tout au long du processus d’évaluation. > Les aider, le cas échéant, dans la sélection et le suivi de spécialistes externes mis à contribution dans la démarche. > Définir les fondements d’une stratégie de développement touristique découlant d’une coopération et d’un dialogue entre la population et les différents acteurs locaux concernés. Evaluer le potentiel touristique