Diagnostic Externe Alstom

Diagnostic externe 5 étapes de l’analyse prospective de l’envt Liminaire : identification de l’e, sa pbq stratégique 1/ segmentation stratégique 2/identification de l’arène concurrentielle (macro envt) 3/analyse des forces conc du secteur 4/analyse des strat/position des conc 5/synthèse : O&T + facteurs clés de succès 1. La segmentation stratégique : détermination des DAS La segmentation se fait par marché, par besoins ou par technologies. L’exemple de Bouygues :  Construction

❑A titre d’exemple l'acquisition depuis 1992, 77 locomotives électriques chez le même constructeur ALSTOM, constituant un parc : ▪ conforme aux exigences STI et UIC: ▪ Homogène repartis en deux parc : ✓ E1300-1350 de 27 locomotives ✓ E1400-1450 de 50 locomotives ❑La politique d’achat vise aussi à l’ homogénéisation du parc matériel et des équipements

activité était ailleurs. Si l’analyse montre que le consensus est fondé, le problème peut être beaucoup plus complexe. Une entreprise peut avoir un consensus apparent positif et un consensus caché négatif et inversement. Le consensus apparent de Alstom était positif, mais le consensus caché négatif. Les analystes avaient pris la mesure réel de l’impact du rachat de la division turbine d’ABB et de ce qui en résulterait malgré les cocorico retentissants. Si la direction d’Alstom avait écouté les

Référence 2010/11 244 Table de concordance RSE 246 FACTEURS DE RISQUES Risques liés à l’environnement de marché et aux activités du Groupe Risques liés aux marchés financiers Risques liés aux acquisitions, cessions et autres opérations de croissance externe Risques juridiques Risques liés à l’environnement, l’hygiène et la sécurité Assurances 143 144 146 7 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES Information sur le capital social 247 255 Information sur le Groupe et la société mère 248 148 149

démarche.– Repérer les domaines d’activité stratégique (DAS) et les critères de la segmentation stratégique. | Objectifs pédagogiques du chapitre 1. La réalisation du diagnostic stratégique | 1.1. Comment faire un diagnostic stratégique ? | Identifier les grandes lignes du diagnostic | 1.2. Quel est l’intérêt du diagnostic stratégique ? | Identifier un avantage concurrentiel | 2. La définition des objectifs et décisions stratégiques | 2.1. Comment définir les objectifs stratégiques ? |

PLAN INTRODUCTION Historique et présentation de la SNCF…………………………………………………………..…..3 PREMIERE PARTIE : Diagnostic stratégique de la SNCF A. Définition des domaines d’activités ou segments stratégiques de l’entreprise 6 1) Secteur industriel 6 2) Segments stratégiques 6 a) Transport collectif et transport individuel 6 b) Transport de voyageurs et transport de marchandises 6 3) La filière transport 7 4) Les Opportunités/Menaces, Forces/Faiblesses, du transport collectif

Introduction : La démarche stratégique - Diagnostique - Choix des stratégies - Mise en application et contrôle 1) Diagnostic C’est le fait d’avoir un/des objectif(s) précis à atteindre (court, moyen, long terme), et de se donner le(s) moyens de l’atteindre. DAS -> Domaine d’Activité Stratégique 1)Diagnostic interne -> Forces/faiblesses. Diagnostic externe -> Opportunités/menaces. 2) Les différentes DAS sont : produits alimentaires, produits d’entretien ménagés, produits d’hygiène

familles d’achats risqués ou impliquants trouvent des compétences externes pouvant assurées le processus achats de manière compétitive et efficace. Tactique Faible Impliquant Certains achats de produits stratégiques peut également être externalisés, comme par exemple dans le domaine des technologies à Faible Fort Profit l’innovation rapide. Ceci est un résultat direct des compétences pointues disponibles en externe ainsi que de l’évolution à la baisse des coûts de transaction

TD Stratégie 4 Diagnostic externe Transport ferroviaire à grande vitesse en Europe SOMMAIRE CONCURRENCE DU SECTEUR 3 Pouvoir de négociation des fournisseurs 6 Alstom et la SNCF 6 Pouvoir de négociation de la SNCF 7 Pouvoir de négociation d’Alstom 7 Pouvoir de négociation des clients : 8 Menace de nouveaux entrants 9 Menaces des produits de substitutions 12 Analyse du principal concurrent 12 Le degré d’innovation du marché des transports : 16 Les menaces

Risques impliquants Risqué Stratégique trouvent des compétences externes pouvant assurées le processus achats Fort de manière compétitive et efficace. Tactique Certains achats de produits stratégiques peut Impliquant également être externalisés, comme par Faible exemple dans le domaine des technologies à Faible Fort l’innovation rapide. Profit Ceci est un résultat direct des compétences pointues disponibles en externe ainsi que de l’évolution à la baisse des coûts de transaction sur