Diagnostic Externe Aux Etats Unis

Angeline Ouzan 25/10/2011 Sommaire Introduction I. Présentation de l’entreprise a) Historique b) le groupe Haribo dans le monde c) le groupe Haribo en France d) Notre produit II. Diagnostic externe a) Opportunités b) Menaces III. Diagnostic interne a) Forces b) Faiblesses IV. Politique stratégique Conclusion Introduction Le saviez-vous ? En France, la consommation de bonbons représente en moyenne près de 2,6 kg par personne et par an.

gestion | Stratégie | Étude de cas | 11/03/2013 | fr | .doc | 16 pages Extrait du sommaire : «I. La stratégie passée. A. Présentation de l'entreprise. B. Les étapes de stratégie passée de Souris mini. II. La situation actuelle. A. Le diagnostic externe. B. Le diagnostic interne. III. Règles du jeu et règles de réussite. A. Les capacités seuils. B. Les capacités distinctives. C. Evolution...» Extrait du document : «L'analyse stratégique de l'entreprise permet d'avoir une vision de l'entreprise et

MARKETING : La veille c’est l’analyse de l’offre, de la demande et de l’environnement. On se demande quel est le particularisme de l’entreprise et du secteur ? Pour SEB, suite à l’évolution des modes de consommation SEB c’est diversifié par la croissance externe. (Rachat d’entreprise Moulinex, Krups, Tefal…) Chapitre 1 : L’offre Rappel : Comment mesure t’on le positionnement d’entreprise par rapport à son marché ? Quel est mon marché potentiel ? Quels sont mes prospects ? et quel est la zone de couverture

groupe est numéro un mondiale de ce secteur d’activité. ➢ Parfums et cosmétique : dans ce secteur d’activité, LVMH détient plusieurs des plus grands noms de la parfumerie française, et developpe de jeunes sociétés de cosmétique en France et aux Etats-Unis. LVMH est leader européen et troisième au niveau mondial. Les Marques: Parfums Christian Dior, Guerlain, Parfums Givenchy, Kenzo Parfums, Laflachère, Bliss, Benefit Cosmetics. Fresh, Make Up Ever, Acqua di Parma, Perfumes Loews. ➢ Montres et

fonctionnait-elle en autarcie ou était-elle ouverte sur le monde ? Je souhaitais également comprendre comment une entreprise familiale pouvait être compétitive dans un marché quasi monopolistique. La capacité d’adaptation aux changements d’environnement externe constitue un atout stratégique majeur des entreprises. Cette entreprise familiale ressentait-elle le besoin de se différencier pour s'adapter au marché ? Innovait-elle suffisamment et dans quels domaines ? Les récentes avancées technologiques, et

Sommaire Introduction 2 I) Diagnostic externe du marché du luxe. 3 A) Le macro environnement. 3 B) Le micro environnement. 5 II) Diagnostic interne de l’entreprise chanel 11 A) Les 5 M 11 B) Les Forces et les Faiblesses de l’entreprise CHANEL 12 III) Preconisations de chanel au niveau de son marketing mix pour assurer son developpement futur. 15 A) Product. 15 B) Promotion. 15 C) Place. 15 D) Price. 15   INTRODUCTION Dans les années 1980-1990, l’achat de produits de luxe

stratégie dans une PME 18 1) Le processus de planification stratégique 18 a- Concept 19 b- Les différentes étapes de la planification stratégique chez une PME 20 2) L’analyse stratégique 21 a- Le diagnostic externe 22 b- Le diagnostic interne 24 B. Les différentes stratégies pour les PME 26 1) Les stratégies de développement d’une PME 26 a- La stratégie de spécialisation 26 b- La stratégie de diversification 28 c- La stratégie d’internationalisation

Stratégique AUDI Sommaire Introduction Le groupe Volkswagen Présentation Historique Notions métier, mission, DAS Stratégie Diagnostic externe A- Porter B- Pestel 1- Opportunités et menaces du groupe Volkswagen et de la marque Audi au niveau de la demande. 2- Opportunités et menaces de la marque Audi au niveau de l’offre Diagnostic interne A- BCG B- ADL C- Mc Kinsey Recommandations Conclusion Références Annexes Introduction La réussite d’Audi, aujourd’hui

| |Centre de Sociologie des |1977, co- écrit avec E | |- L’entreprise est un ensemble d’acteurs | |Organisations (CSO). Ses |Friedberg |Thème 3.2 |internes et externes aux intérêts divergents qui| |recherches portent sur les | |Faire évoluer la structure |vont tenter d’influencer sa gestion. | |questions de coordination | |

parties prenantes et contre-pouvoirs Thème 3.2 Faire évoluer la structure - L’organisation ne peut fonctionner que s’il existe une coopération minimale entre ses différentes parties prenantes. - L’entreprise est un ensemble d’acteurs internes et externes aux intérêts divergents qui vont tenter d’influencer sa gestion. - L’organisation n’existe donc pas en tant que telle mais résulte des règles formulées par le jeu des acteurs. - Le manager doit prendre en compte les attentes légitimes des parties