Diagnostic Externe De Bata

Universitaire 2010/2011 PLAN Introduction Première partie : Analyse de la situation de l’entreprise • Diagnostic externe • Macro environnement • Environnement économique • Environnement juridique et institutionnel • Environnement social et culturel • Environnement technologique • Environnement climatique • Analyse sectorielle • La distribution • Les comportements des consommateurs • Diagnostic interne • Stratégie générale • Situation financière • La fonction technique • Au plan social et

politique accès sur la clientèle et qui proposent des produits ayant un bon rapport qualité/prix ; le groupe Vivarte (La halle aux chaussures, Chaussland…) avec une partie avec des produits discount, et des produits hauts de gamme (André) ; et le groupe Bata qui ne possède pas de magasin physique et qui vend des produits haut de gamme et de marque. La demande A. Evolution statistique En moyenne, une française achète environ 6 paires de chaussures par an contre 3 pour un homme, avec un panier moyen

distribution d’articles de sports. Début 2008, afin d’orienter les options stratégiques du groupe, la direction de Vivarte confie à Distribution Stratégie Commerce (DSC), entreprise de conseil dans laquelle vous êtes junior partner, la réalisation d’un diagnostic stratégique. Depuis plus de dix ans, DSC suit de près le dossier Vivarte. En octobre 2003, par exemple, la banque Goldman Sachs, chargée par les principaux actionnaires de l’époque (NR Atticus, Wyser-Pratte, Jean-Louis Descours) de trouver un

SOMMAIRE SOMMAIRE p. 2 PARTIE 1 – DIAGNOSTIC EXTERNE p. 3 1. Analyse de l’environnement p. 3 2. Analyse du marché p. 4 3. Analyse des concurrents p. 5 4. Analyse du client p. 6 PARTIE 2 – DIAGNOSTIC INTERNE p. 8 1. Position concurrentielle p. 8 2. Notoriété de la marque p. 9 3. Image de marque p. 9 4. Qualité des produits p. 10 5. Capacité d’innovation et cycle de vie des produits p.

direct. Sommaire Introduction p. 2 I. L’analyse et le diagnostic marketing p. 4 II. La problématique et les choix stratégiques p. 7 III. Les outils et leurs justifications p. 9 IV. La planification p. 11 V. La budgétisation p. 12 VI. Le bilan de la campagne p. 13 Conclusion p. 14 Annexes p. 15 I. L’analyse et le diagnostic marketing * Analyse interne FORCES | FAIBLESSES | Notre produit

nature économique (évolution des prix, cours du pétrole…), financière (augmenter le bénéfice de l’entreprise) ou social (mission de service public) et doivent tenir compte des: Contraintes et opportunités qui sont imposées par l’environnement externe: Elargi (ou macro environnement) : L’environnement démographique et culturel : population, âge, distribution géographique, héritage culturel… L’environnement politique : loi, décret, normes, fiscalité…

questions relatives aux problèmes de l'exportation des entreprises marocaines. * 12 travaux traitent des problèmes liés aux aspects financiers tels que le choix des investissements et des moyens de financement des entreprises privées ou publiques, le diagnostic financier, l'évaluation des performances, la fonction financière dans les entreprises, l'évaluation des projets, etc. * La PME a retenu l'attention de plusieurs chercheurs. Ainsi, 8 mémoires lui sont consacrés traitant des aspects de sa gestion

Notions de base sur la force de vente I. Définition de la force de vente II. Les objectifs de La FDV III. Importance de la FDV pour l'entreprise IV. La FDV et le marketing-mix V. Composition de l'équipe de vente : sédentaire, externe, etc. Classification et différents statuts possibles : GRP, etc. VI. Rôles, fonctions et tâches des représentants commerciaux VII. Les outils de la FDV Chapitre II : Les modes de gestion de la force de vente I. La détermination de

ventes, documents comptables, ventes par régions, ventes par clients, rapports des représentants, rapport annuel... Sources internes : différents services de l’e/se. Données externes : statistiques étatiques, production sectorielles, statistiques des bureaux d’études, évolution des revenus des consommateurs, Sources externes : secondaires (Etat, universités, bibliothèques, bureaux d’études, périodiques et quotidiens, ...), primaires (enquête, observation, expérimentation) ou données standardisées

Oil National Gaz Petrocab Repsol Shell Maroc Société Nationale de Produits Pétroliers (SNPP) Somepi Tadla Gaz Tissir Primagaz Textile et cuir Alexandra Chelco Chellah Confection S.A. Complexe Textile de Fès (COTEF) Groupe Dewhirst Bata S.A Benjitex Gaulliez Maroc Imalinge Industrie Cotonnière d’Oued-Zem (ICOZ) Intrigue Manatex Modatric Motex Record Diffusion Groupe Sara Lee-Courtaulds Safadi Setafil Settavex Spencer’s Groupe Velmore Services Barid Al Maghrib