Diagnostic Externe Industrie Pharmaceutique

des ressources engagées par l’entreprise pour produire (niveau des ressources nécessaires et affectation de ces ressources). Nous aborderons d’abord dans ce cours un aperçu général sur le management stratégique, nous étudierons par la suite le diagnostic stratégique, dans une troisième partie nous verrons les modèles stratégiques, et enfin nous passerons aux choix stratégique CHAPITRE 1 : Aperçu général sur le management stratégique 1- quelques définitions A- sur la stratégie : de la formulation…

local, il suggère que des leaders locaux ayant une certaine légitimité décident d’occuper plus de place en matière de développement économique. Ils décident, avec l’appui de leurs commettants, d’assumer un nouveau rôle forçant au besoin le système externe à s’adapter. Idéalement, les gouvernements supérieurs peuvent favoriser voire même inciter à «l’empowerment » en assurant d’avance leur volonté de laisser plus de place aux instances locales en matière de développement économique et en soutenant financièrement

DÉMARCHE STRATÉGIQUE ................................................ 4 THÈME 2.2 : ÉTABLIR UN DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE (1).............................................. 21 SEQUENCE 09 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT....................................................... 22 THÈME 2.2 : ÉTABLIR UN DIAGNOSTIQUE STRATÉGIQUE (2) ........................................ 49 SEQUENCE 10 : LES OUTILS D’AIDE AU DIAGNOSTIC...................................................... 50 THEME 2.3 : EFFECTUER DES CHOIX STRATEGIQUES

commence car l'entreprise doit créer des produits qui répondent à des attentes du consommateur en utilisant des moyens afin de se différencier. Ce passage se fait à des époques différentes selon les industries. Lors d'innovation technologiques, le marché redevient vendeur momentanément. Cette industrie est en situation de monopole temporaire. Nouveaux consommateurs connaisseurs: dès 1990, le consommateur dispose de plus de pouvoir lors du processus d'achat: il peut s'organiser, comparer. Il y a un

Une frontière industrie-services de plus en plus floue .................. 38 3.6. Des délocalisations spectaculaires… .......................................... 40 3.7. … aux effets ambigus ................................................................ 41 4. Les mécanismes .................................................................................. 42 4.1. Les facteurs internes .................................................................. 42 4.2. Les facteurs externes ..............

PESTL ……….…..……………………………………. 12 Analyse des cinq forces de Porter ………. 1 ANALYSE STRATEGIQUE ATTIJARIWAFA BANK …………………….. 17 Segments Facteurs Clés stratégiques de ………. ……………………………….... 22 Succès ..……………………... ……………….. 25 Partie III Diagnostic interne d’Attijariwafa Bank………………………… 27 ANALYSE DU SECTEUR BANCAIRE MAROCAIN En 2004, le secteur bancaire poursuit son mouvement de concentration. Les banques françaises déjà particulièrement présentes au Maroc par le canal de trois filiales

actifs marquant, au-delà d’objectifs de rentabilité à court terme, une volonté de reconnaissance des efforts d’investissements de long terme des entreprises dans ces domaines ; – leur cursus de formation et diplômant, leurs méthodologies de diagnostic et de valorisation à adapter pour affiner l’impact de ces investissements de long terme sur la valeur durable, leur gouvernance ainsi que leurs ENJEUX MICROÉCONOMIQUES : VERS UNE GOUVERNANCE POUR UNE VALEUR DURABLE ? Pour gagner la

intermédiaires » ; le coût du travail qui inclut, outre les salaires nets effectivement versés, les cotisations sociales salariales et patronales ainsi que divers impôts et taxes sur la main d’œuvre ; le coût du capital et des autres ressources externes à long terme qui recouvrent les dividendes versées aux actionnaires et les intérêts d’emprunt dus aux créanciers ; le taux de change, qui joue un rôle très significatif sur le coût des importations ; l’imposition locale et nationale ; les coûts de

 fait qu’une entreprise  atteigne ses objectifs. Freeman 1984. Commissaire Européen à la Concurrence, Local Communities.    3    4 Typologie sectorielle proposée par Porter    Livre F. BIDAULT ‐ Industrie politique (intervention lourde de l’Etat dans certaines industries, ex :  TOTAL, aéronautique, énergie nucléaire, automobile…)    3 critères déterminants :    ‐ DEGRÉ DE CONCENTRATION  ◦ Fragmentée = concurrents nombreux, pas de barrières à l’entrée (en apparence)  ◦ Concentrée

d’exploitation de SAMIR 40 B- Analyse de la Capacité d’autofinancement (Annexe 17) 40 C- Analyse de l’autofinancement de SAMIR (Annexe 17) 41 3-3- Calcul et analyse des Excédents Bruts de Trésorerie (ETE) 41 TROISIEME PARTIE : DIAGNOSTIC FINANCIER 43 1- Etude de la solvabilité et de la liquidité 44 1-1- Solvabilité de la SAMIR 44 A- Analyse de l’endettement 44 a- Le taux d’endettement à long terme 44 b- La capacité de remboursement 45