Diagnostic Externe Michelin

2012………………………………………………………………………………………………….Page 9 6- Les chiffres des constructeurs français…………………………………………………………………………Page 10 Partie 2 : Diagnostic stratégique 1- Au niveau de l’entreprise (PSA Peugeot Citroën)………………………………………………………….Page 12 A) Analyse financière……………………………………………………………………………………………………………..Page 12 B) Analyse PESTEL…………………………………………………………………………………………………………………..Page 14 C) Analyse externe : Opportunités et menaces……………………………………………………………………….Page 15 D) Analyse interne : Forces et faiblesses…………………………………………………………………………………

la cohérence des messages à l’externe et en interne ainsi que leur efficacité. Elle nécessite une démarche rigoureuse et une mise en œuvre exemplaire. Chaque prise de parole doit être l’occasion de décliner le message essentiel. La communication externe s’adresse aux cibles et public proche et/ou éloignés de l’organisation. La communication interne s’adresse aux salariés et collaborateurs. La communication intentionnelle (corporate) Elle désigne la communication qu’une organisation entretien

l’externalisation . . . . . . . Les di érents types de sous-traitance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3 Sous-traitance de capacité et sous-traitance de spécialité . . . . . . . Sous-traitance interne et sous-traitance externe . . . . . . . . . . . . Sous-traitance en cascade et sous-traitance à rang unique . . . . . . Les motivations à sous-traiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 Motivation nancière . . . . . . . .

l'Espagne et les Etats-Unis. Les sociétés et les secteurs qui contribuent à maintenir ce niveau d'exportation sont connus. Il s'agit des constructeurs automobiles, des entreprises de l'aéronautique ou de nos fleurons industriels comme L'Oréal et Michelin. Mais il existe aussi, dans quantité de petits secteurs, des entreprises à la notoriété moindre qui parviennent à faire de l'export un débouché important, que ce soit dans les glaces, les sodas, les cycles et même la construction de chalets. •

flux entrants et flux sortants On en distingue quatre types : - Matière première - En cours ( produits semi-finis) - Produits finis - Fournitures b) Fonction des stocks - Réduire les délais de production - Répondre aux imprévus externes : exemple : augmentation de la demande - Répondre aux imprévus internes : exemple : panne, grèves, personnel malade - Générer des économies d’échelles * Problème: Coûts donc nécessité d’optimiser Exemple de modèle qui permet d‘optimiser

Culture générale, Sciences humaines et Actualité - 3 Connaissance de l’entreprise dans son environnement - 3 Techniques professionnelles - 3 Anglais des affaires International studies - 2 M1 - année 4 APPROFONDISSEMENT Apprendre à élaborer un diagnostic d'entreprise pertinent et à formuler des préconisations et une stratégie Politique générale de l'entreprise Création, transmission et reprise d'entreprise Gestion des relations sociales Management européen Négociation commerciale en français et

........................................................................ 48 I.1 La marque employeur est un sujet fondamental et stratégique.......................................... 48 I.2 …à condition de mettre en cohérence la communication externe/ interne ........................ 49 I.3 La marque employeur est un levier efficace d’attractivité ................................................ 50 I.4 Les entreprises s’appuient sur le Web pour développer leur marque employeur ...........

micro-économiques classiques sur les marchés. La théorie de la firme se développe dans les années 30 pour analyser les formes de concurrence sur les marchés. Ce terme de firme est caractéristique d’une approche économique qui privilégie la dynamique externe 2 CHAPITRE 1 – Introduction : Le management aujourd’hui des marchés (par exemple : pourquoi tel type de concurrence se développe sur tel marché ?) plutôt que la compréhension et la maîtrise du fonctionnement spécifique de chaque entreprise (par

clé, si la réponse doit s’adapter à un contexte précis, elle doit aussi respecter un certain nombre de phases et de procédures. Il s’agit de respecter les étapes classiques et connues de ceux qui ont l’habitude de conduire des projets : cadrage, diagnostic, mise en mouvement, gestion des imprévus, points d’étape, évaluations à chaud, puis à froid, etc. Cela est vrai pour les grosses opérations comme pour les plus modestes – on le verra dans ces pages. Le consultant sait mobiliser dans un projet partagé

activité, secteur, structure, organisation, etc… * Objectifs et stratégie actuels. * Situation et positionnement concurrentiel. * Rentabilité. * Problèmes apparents. COMPETENCES FONDAMENTALES. COMPETENCES FONDAMENTALES. DIAGNOSTIC INTERNE. DIAGNOSTIC INTERNE. VISION STRATEGIQUE. * La demande. * L’offre. * L’intensité concurrentielle. * La concurrence. VISION STRATEGIQUE. * La demande. * L’offre. * L’intensité concurrentielle. * La concurrence.