Diagnostic Externe Quick

du Groupe et les grands projets ou programmes de développement de produits industriels présentés par la direction générale au conseil d’administration. Il étudie les projets d’accords stratégiques et de partenariats, les opérations de croissance externe et celles affectant les structures du Groupe. 6 SAFRAN DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2013 PROFIL DU GROUPE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE DIRECTION GÉNÉRALE Jean-Paul HERTEMAN Président-directeur général Stéphane ABRIAL Ross McINNES Marc VENTRE Directeur

...................................... 114 Listing mode... ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ................. 114 Quick view. ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ...................... 116 Info. ................................ ..........

Economie de papier et d'impression Mise à jour des informations client sur site Intervention sur site Retour au bureau pour transmission Diminution du temps de saisie des comptes-rendus Diminution du nombre de kilomètres Assistance au diagnostic, liste des pannes connues, assistance au dépannage Utilisation du temps dégagé Saisie du rapport d'intervention Reporting hebdomadaire Diminution du nombre d'opérateurs Inutile car automatique Diminution du nombre d'erreurs Meilleur

internes, contrairement aux clients externes (les utilisateurs finaux). L’entrepôt du district s’attend à ce que l’entrepôt régional lui fournisse un bon service aux clients. En d’autres termes, l’entrepôt du district s’attend à ce qu’il reçoive la bonne quantité du bon produit, au bon endroit (leur propre installation), au bon moment, dans la bonne condition et au bon prix. Les « six bons » s’appliquent aux clients internes tout comme aux clients externes. Tout le monde qui travaille dans le

global, on s’aperçoit vite que pour être capable de fournir un produit ou un service à un client, l’entreprise doit être capable de mobiliser de nombreuses ressources (moyens de production, moyens de transport…), de nombreux intervenants internes ou externes à l’entreprise, des matières premières, des produits à acheter ou à fabriquer. Il faut mettre en œuvre un savoir-faire, dans un environnement souvent instable où l’on doit jongler avec les évolutions des monnaies, des législations, des variations

État de l’art Cet état de l’art a été réalisé dans le cadre de la mise en œuvre du Contrat de Progrès du réseau ANACT à partir : • de la capitalisation des quelques interventions réalisées depuis plusieurs années dans le réseau (surtout des diagnostics « conditions de travail et mixité » en vue d’introduire des femmes sur des métiers non traditionnels) ; • de la réflexion du groupe Réseau « Genre » depuis 2 ans, des activités et des besoins de 10 ARACT ; • de la revue de la littérature et de la

partir d’un point d’entrée unique. Elle contribue également à doter le groupe d’une image unifiée, visible et lisible auprès de ses parties prenantes. Ce modèle a fait ses preuves dès l’origine, instaurant une dynamique de croissance interne et externe et sécurisant la rentabilité des activités en favorisant la rotation des actifs entre les métiers. Il structure également la stratégie internationale de GL events : c’est le cas par exemple du Brésil, où GL events a appuyé son implantation et son

SIMOVERT MASTERDRIVES AFE 01.2004 Contents 12.11 12.12 12.13 12.14 13 13.1 13.1.1 13.1.2 13.1.3 13.1.4 13.1.5 13.2 13.2.1 13.2.2 13.2.3 14 14.1 14.2 14.3 15 15.1 15.1.1 15.1.2 15.2 15.2.1 15.2.2 15.2.3 15.2.4 15.2.5 15.3 15.3.1 15.3.2 Diagnostic functions...................................................................................... 12-31 Gating unit .................................................................................................... 12-34 Factory parameters.....

géNérATIONs d’ArTIsANs 1985 • Gavroche en soie 1986 • Parfum masculin Bel Ami • Porcelaine Toucans • Meubles Pippa 1991 • Montre Cape Cod 1997 • Chaussures Hermès pour homme 1998 • Sac Herbag • Bracelets double tour pour montre • Baskets Quick • Puiforcat, couverts Wave 1999 • Parfum féminin Hiris 2000 • Selle de dressage Corlandus • Couverts Comète • Montre Tandem • Porcelaine Nil et Les Matins de l’étang 2001 • Naissance des carrés Détail • Couverts Onde • Collection de porcelaine

raison de la non redéployabilité de ses actifs. Ainsi, « dans le cadre d’un contrat de franchise, en cas de comportement opportuniste de la part du franchisé, le franchiseur aura intérêt à comparer coût de transaction interne et coût de transaction externe requis par un recours au marché » (Remoriquet, 1998), c'est-à-dire les coûts engendrés par l’adaptation du contrat aux coûts induits par une rupture de contrat et le recrutement d’un nouveau franchisé. B. La franchise une structure organisationnelle :