Diagnostic Financier Danone

processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité

interrogées en étant seul à travailler sur l’enquête. Prévoir enveloppes réponses affranchies (coût). Taux de retour très faible. o Face à face : assez riche (on peut montrer des photos, faire déguster, …). Besoin de beaucoup de personnel et de moyens financiers. • La méthode d’échantillonnage : la méthode utilisée pour sélectionner les individus de la population mère pour qu’ils fassent partie de l’échantillon. Il en existe deux grandes catégories : o Méthodes probabilistes. Elles donnent la même chance

de valeur ajoutée qui sera répartie à travers la rémunération des facteurs de production (capital+travail) : * Etat et collectivités locales: cadre institutionnelle et infrastructure * Salariés: facteur travail * Organismes financiers: facteur capital * Propriétaire de l’entreprise: facteur capital * La diversité des entreprises: ( le diversité des statuts juridiques: entreprises privées ( entreprise publique * Entreprises privées: -individuelle: (personne

psychologique ou sociologique que lui attribut le consommateur, certains produits ont un fort contenu symbolique, ils peuvent être l’expression d’une personnalité. B. La classification des produits : 1. La classification par types de clientèle. Danone  les clients sont des ménages. Les biens de grande consommation ou B to C, ce sont des biens qui sont destinés à une clientèle particulière que sont les ménages. Marché en B to B, marché industriel. 2. La classification selon la fréquence d’achat

de La méthodologie l’enquête sur l’émergence du marketing en football auprès des entreprises II. Dépouillement des résultats de l’enquête sur l’émergence du marketing en football auprès des entreprises Chapitre III : Diagnostic du secteur du football et Recommandation I. Diagnostic du secteur du football selon notre étude II. Recommandations 89 103 104 107 86 86 58 54 54 Conclusion générale Annexes Liste des tableaux et graphiques Bibliographie et Webographie 114 116 111 116 Projet de Fin

fonction, à un type d'usage et à un ou plusieurs segments de clientèle : - Les services liés à la gestion des dépôts et aux opérations de crédit - Les produits d'ingénierie financière : du conseil en gestion de patrimoine au montage financier. - Les services de gestion des risques : risque de change, de pays, de taux d'intérêt, de crédit. - Les prestations de services à valeur ajoutée comme la mise en relation de clients dans le cadre d'échange d'information, de fonds

militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces

et choisit les personnes qui vont contribuer à l' atteinte des objectifs; 3 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima • réalise des prévisions pour fixer un objectif. La fixation des objectifs dépend: • des moyens techniques, humains et financiers, • de l' environnement constitué par des éléments moteurs, contraignants ou stables, • de l' aspiration des dirigeants. La planification consiste donc à déterminer les grandes orientations qui permettront à l' entreprise d'

| |→ Produits ne répondant pas à un besoin réel ou|→ Marchéage cohérent et adapté à la demande du client. | |pas unique, | | |→ Moyens financiers insuffisants, capacités de | | |l'entreprise, problèmes d'organisation, | | |→ Technologie mal maîtrisée, manque de

d’influencer le comportement et les performances de l’entreprise » (Bréchet, 1996). ▪ Le diagnostic externe est réalisé à quatre niveaux, de plus éloigné au plus proche de l’entreprise : - Macroenvironnement - Industrie - Segments stratégiques - Segments de marchés ▪ Par nature, la démarche stratégique évalue : - la situation présente, - son évolution prévisible, - son évolution possible (scenarios, prospective) ▪ Le diagnostic externe permet d’identifier les opportunités et les menaces stratégiques, i.e.