Diagnostic Financier Du Groupe Renault

Partie II : Le processus et le diagnostic stratégiques Chap 1 : La notion de stratégie La stratégie de l’entreprise ( Définition de la stratégie La stratégie désigne le choix d’une voie, à long terme, permettant à l’entreprise de se développer et si possible d’obtenir un avantage par rapport aux concurrents. ( Les décisions stratégiques Elles définissent les choix fondamentaux qui dépendent du niveau hiérarchique le plus haut de l’organisation. Leur objet, leur échéance

Analyse commerciale de l’UC sur son marché A : analyse de l’UC dans son contexte local 1-Fiche d’identité de JCA St Denis : La concession JCA St Denis fait parti du groupe Caillé. L’entreprise Caillé a été créé en 1919 par les frères Caillé, elle est aujourd’hui dirigée par Mr François Caillé qui est le PDG du groupe. Le directeur de JCA est Mr Christophe Morel. JCA est un concessionnaire automobile représentant exclusif de la marque Peugeot à la Réunion. A St Denis la directrice du site

Etude de cas «Renault au temps de la crise» Paris, le 23 Novembre 2009 Sommaire ÉTUDE DE CAS 3 1. Présentation de Renault 3 2. Présentation de Renault 5 3. Le marché 6 3. La stratégie à court terme 8 4. Questions 9 PARTIE I – DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 10 Introduction 10 A. Le macroenvironnement 10 1. La nature de l’environnement 10 2. L’analyse PESTEL 11 3. Les variables Pivot 15 4. La construction des scénarios 16 B. L’industrie automobile

Introduction : La démarche stratégique - Diagnostique - Choix des stratégies - Mise en application et contrôle 1) Diagnostic C’est le fait d’avoir un/des objectif(s) précis à atteindre (court, moyen, long terme), et de se donner le(s) moyens de l’atteindre. DAS -> Domaine d’Activité Stratégique 1)Diagnostic interne -> Forces/faiblesses. Diagnostic externe -> Opportunités/menaces. 2) Les différentes DAS sont : produits alimentaires, produits d’entretien ménagés, produits d’hygiène

orientations du groupe Renault 2 pages d’annexes pour 7 documents : o Les principaux segments du marché automobile. o Les ventes par segment sur le marché français en 2004. o Les ventes de Renault en 2004 en France par véhicule et par segment. o Part de marché de Renault pour les véhicules particuliers en 2004. o Le lancement de la Twingo II est reporté à 2007. o Comment s’imposer dans le haut de gamme. o Renault lance la Logan

Le groupe est numéro un mondiale de ce secteur d’activité. ➢ Parfums et cosmétique : dans ce secteur d’activité, LVMH détient plusieurs des plus grands noms de la parfumerie française, et developpe de jeunes sociétés de cosmétique en France et aux Etats-Unis

chez les constructeurs automobiles. Si le phénomène est mondial touchant même les pays émergents, en France, ce secteur clé enregistre son plus mauvais résultat en 2008 avec une baisse de 14% des ventes des véhicules neufs en novembre 2008, à part Renault qui arrive à maintenir la tête hors de l’eau grâce à sa filiale à bas prix DACIA. PSA, comme tous les constructeurs automobiles est contraint de restreindre sa production et revoir ses axes stratégiques traditionnels -à savoir pour PSA : l’offensive

développement de Renault * 20’ : production diversifiée (véhicules particuliers et utilitaires, moteurs marins et d’avion, locomotrices). Diversification dans les camions au milieu des années 70 * 50’ : expansion à l’étranger (Europe). Lancement sur le marché américain au milieu des années 70. Alliance avec le constructeur américain AMC début 80 * En 1987, Renault se désengage de l’automobile aux USA en revendant AMC à Chrysler * 1994 : Echec de la fusion avec Volvo. Renault acquiert

se renforcer dans d’autres. Ces choix résultent de la confrontation des diagnostics interne et externe et plus précisément de la mise en perspective des atouts de l’entreprise et du niveau d’attraits des DAS actuels ou potentiels. 2. Le choix d’un portefeuille stratégique Pour faciliter la prise de décision, l’entreprise peut recourir à des matrices stratégiques qui vont synthétiser les résultats de la phase de diagnostic et permettre la formalisation de stratégies globales de spécialisation ou

Les séquences diagnostic – décision stratégique Management: CH II Le diagnostic stratégique 1-Séquence « rationnelle » 2-Séquence« rationalisatrice » 3-Séquence «réelle » Diagnostic Diagnostic Diagnostic stratégique stratégique stratégique Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Objectif Objectif Objectif Décision Les 2 perspectives du diagnostic stratégique Diagnostic stratégique stratégique Management