Diagnostic Financier Interne Et Externe

Chapitre 1 LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE C. Ayerbe (ayerbe@unice.fr) 1 Plan 1.  Eléments d’introduction 2.  Diagnostic interne 3.  Diagnostic externe 4. Du diagnostic à la gestion de portefeuille d’activités 2 1. Eléments d’introduction 3 Qu’est-ce que la stratégie ? « Elaborer une stratégie, c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources afin de s’y maintenir et de s’y développer » Obtenir un avantage concurrentiel

commencer le diagnostic externe. 2 LE DIAGNOSTIC EXTERNE Il a pour objectif d’étudier l’environnement de l’entreprise car une entreprise n’est pas un élément isolé : elle évolue, existe, disparaît, agit sur son environnement (et inversement). 2.1 DEFINITION DE L’ENVIRONNEMENT L’environnement de l’entreprise comprend tout ce qui est situé en dehors de l’entreprise et qui peut être en relation avec elle, c’est à dire l’ensemble des éléments externes. Les éléments externes (acteurs externes (fournisseurs

première banque a été crée a Venise en 1951, et florence était une place bancaire de première importance), mais également les Juifs, qui donnèrent naissance à une activité de banque mieux ordonnée, assise sur la création de nouveaux instruments financiers (lettre de paiement, lettre de change…) permettant le développement du crédit et facilitant la circulation de la monnaie. 1.1.3. De la renaissance au 18ème siècle : La renaissance voit la poursuite de l’expansion et de la spécialisation des

LE DIAGNOSTIC EXPORT Le diagnostic export est l’outil principal qui permet à l’entreprise ayant un projet à l’international de prendre une réelle décision, il permet une prise de conscience de l’entreprise sur ses capacités à exporter. Il se compose d’un diagnostic interne qui vise à établir les forces et les faiblesses de l’entreprise, ainsi qu’un diagnostic externe qui permet d’étudier l’environnement macroéconomique grâce à la méthode PESTEL, puis l’environnement microéconomique en analysant

l’UC 2éme partie : Diagnostic partiel Partiel parcequ’il ne concerne que le problème mis en évidence dans la 1ére partie ! L’objectif de ce diagnostic est d’examiner le problème sous toutes ses dimensions : - le comprendre et préciser sa réalité et son importance (dans l’UC, le réseau, par rapport à la concurrence, au marché, …) - en déterminer les causes, - récapituler les points forts et faibles de l’UC dans le cadre de ce problème. Le diagnostic est donc unique, il est

Introduction Le diagnostic stratégique est l’une des étapes les plus importantes du processus de formulation de la stratégie. C’est grâce à ce diagnostic que le choix de la stratégie va pouvoir s’effectuer. C’est de l’évaluation des capacités de l’entreprise et des caractéristiques de l’environnement que des orientations possibles vont pouvoir être définies. Le diagnostic constitue un outil d’aide à la décision. Il permet d’analyser la situation

LE DIAGNOSTIC MARKETING Programme de la formation Mercredi 19 octobre : Les fondamentaux Marketing Jeudi 1er décembre : Le SWOT, ou diagnostic Marketing (le diagnostic interne, l’analyse des marchés et de leurs acteurs) Mardi 13 décembre : Les études Marketing, la segmentation, le ciblage, le positionnement Mercredi 14 décembre : Le Plan Marketing, évaluation individuelle « SWOT de votre enseigne ». Exercice Pour chacune de ces marques ou enseignes, retrouvez la stratégie de prix suivie

Stratégie et Organisation, Vuibert. Mintzberg H., Ahlstrand B.& Lampel J., 1999, Safari en pays de stratégie, village mondial. Porter M.E., 1986, L’avantage concurrentiel, Interéditions. 4 PLAN DES APPORTS THEORIQUES INTRODUCTION P.1. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE P2. CHOIX DES STRATEGIES P3. MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 5 INTRODUCTION A LA STRATEGIE • Inspiration : domaine militaire. • discipline ancienne mais jeunesse de la stratégie appliquée à l’entreprise •Introduction dans

Son rôle est vital pour les entreprises ! Notamment aux yeux des experts des marchés financiers, pour qui contrôler la sincérité et la régularité des comptes annuels d’une entreprise, par rapport à la législation et aux normes en vigueur dans le pays où la société a son siège, est avant tout primordial. Banques, assurances, industries, services, PME ou grand groupe international : les sujets d’études sont variés. Mais, il existe une constante, c’est le mode opératoire : une fois missionné, l’auditeur

gestion 3 Section 2 : les trois rôles du contrôleur de gestion et la connexion entre contrôle de gestion, contrôle stratégique et contrôle opérationnel 3 Section 3 : Le contrôle de gestion et son intégration dans le dispositif global de contrôle interne 4 Section 4 : Les principes de CDG et l’éthique du CDG 4 Section 5 : Le contrôle de gestion et le management 5 CHAPITRE 1 : STRUCTURES ET CONTROLE DE GESTION 6 THEME 1 : STRUCTURES ET EVOLUTION DES MODELES D’ORGANISATION 6 Section 1 : Les configurations