Diagnostic Force De Vente

Partie III METHODOLOGIE DE DIAGNOSTIC D’ENTREPRISE ET D’EVALUATION DES PERFORMANCES 1. Un diagnostic, pourquoi ? 2. Un diagnostic, comment ? 1. UN DIAGNOSTIC, POURQUOI ? Avant d’essayer de répondre à cette question, il est souhaitable de clarifier la notion de diagnostic 1. QU’EST-CE QU’UN DIAGNOSTIC ? D’origine grecque, le mot signifie « apte à discerner » ; utilisé dans le domaine médical, il consiste à déterminer la nature d’une maladie. Observation des symptômes, analyse

II. DIAGNOSTIC DE L'UC I) Emergence du projet. L'idée du projet vient de la Responsable du magasin qui a envisagé un agrandissement du magasin dans le cadre du changement d’enseigne. JardiCane souhaitant devenir leader à moyen terme sur la zone Est, il était nécessaire d'agrandir la surface de vente de la jardinerie et aussi de l'animalerie car elle était considérés comme un marché d'avenir. C’est dans ce cadre qu’on m’a confié le projet d’améliorer les performances du rayon animalerie. II)

produit SOMMAIRE Introduction P5 Lettre de remerciement P6 Répartition des tâches, missions, jour, heure, interlocuteur. P7 Preuves des contactes entreprises P8 DIAGNOSTIC EXTERNE I - Le cadre du diagnostic P9 II - Les objectifs du diagnostic P9 III – Préambule P9 A) La définition des métiers P9 B) Définition des DAS P11 IV - Les champs d’investigation : étude des composantes

La structure du réseau - Organigramme - Détermination du rôle de chacun - Position de l’UC et de son gérant dans la structure du réseau Deuxième Partie : Diagnostic de l'UC (2 pages) 1 - Description et contexte du projet Description et explication en une 15zaine de lignes de votre projet (naissance, idée, concept…) 2 – Diagnostic interne (forces et faiblesses) - juridique (structure juridique, type de contrat, clauses contractuelles, brevets…) - financier (CA, valeur ajoutée, résultat

STRATEGIE Thème 2 : Etablir un diagnostic stratégique Chapitre 2 : ressources disponibles et capacités stratégiques Le Cas « GIFI » Compétences : – Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique. – Réaliser un diagnostic ou une partie de diagnostic. Le diagnostic externe doit être complété par un diagnostic interne qui permet de déterminer la capacité de l’entreprise à faire face aux opportunités et aux menaces de son environnement. Ce diagnostic consiste à analyser les différentes

ECONOMIE D’ENTREPRISE SOMMAIRE Chapitre 1 : présentation de l’entreprise Chapitre 2 : les différentes fonctions dans l’entreprise Chapitre 3 : l’entreprise : une organisation au sein de l’environnement Chapitre 4 : introduction au diagnostic stratégique Philippe Mercier – ECD 1ère année Chapitre 1 : présentation de l’entreprise • Section 1 : l’entreprise est une unité de production • Section 2 : l’entreprise est une cellule sociale • Section 3 : l’entreprise comme système Philippe Mercier

complément du diagnostic établi. La plupart des audits marketing sont menés sur un aspect précis et plus ou moins étendu de la politique marketing. CHAPITRE 1: LES CARACTERISTIQUES DE L’AUDIT MARKTING Dans sa forme et acception la plus large, l’audit marketing a quatre caractéristiques essentielles. Il s’agit d’un diagnostic : * Exhaustif * Systématique * Indépendant * Périodique 1 L’audit marketing, un diagnostic exhaustif Dire de l’audit qu’il est un diagnostic exhaustif revient

Chapitre 9 Le diagnostic stratégique interne Positionnement du chapitre dans le programme Thème Sens et portée de l’étude – Compétences 2. Élaborer une stratégie 2.2. Établir un diagnostic stratégique – Les ressources stratégiques disponibles Étape préalable indispensable à toute décision, le diagnostic de l’entreprise ou de ses domaines d’activité stratégique (DAS) conditionne les différents choix stratégiques. L’analyse de l’environnement global et des forces concurrentielles

du plan marketing, de l'achat en milieu professionnel, de l' étude des marchés industriels et professionnels, de la politique du produit, la politique de prix, de la politique de communication, la force de vente en milieu industriel, la politique de distribution des produits industriels, le diagnostic et le contrôle de la fonction marketing. III. LE COUPLE PRODUITS/MARCHE Les produits industriels et professionnels sont les matières premières d'origine minérale (métaux, sable...), ou d'origine

Chapitre 09 : La diagnostic stratégique interne Le diagnostic externe doit être complété par un diagnostic interne qui permet de déterminer la capacité de l’entreprise à faire face aux opportunités et aux menaces de son environnement. Ce diagnostic consiste à analyser les différentes forces et faiblesses de l’entreprise à l’aide d’outils adaptés. 1. L’analyse de la chaîne de valeur L’analyse du fonctionnement interne de l’entreprise prend appui sur l’étude de la chaîne de valeur. Cette notion