Diagnostic Global Orchestra

ET ACTUELLE DE L’UNITE COMMERCIALE ET DE SON RESEAU 2 L’UNITE COMMERCIALE DANS LE CONTEXTE DE SON RESEAU 2 L’UNITE COMMERCIALE DANS SON CONTEXTE LOCAL 2 Partie II : DIAGNOSTIC PARTIEL DE L’UNITE COMMERCIALE 4 Diagnostic interne………………………………………………………………………………………………………………………….4 SUPPORTS DE DIAGNOSTIC 5 SYNTHESE DE DIAGNOSTIC 5 SYNTHESE 5 PROBLEMATIQUE 6 PARTIE III : PRECONISATIONS 6 TABLEAU DES PRECONISATIONS 6 ANALYSE DES REPERCUSSIONS DU PROJET……………………………………………………………………………………………… 7

l’accès ToIP 4.5) Structure de L’accès à Internet 4.6) Architecture de réseau TV Numérique 4.7) Le Réseau GSM 5) Rôle du Technicien de l’UIB 5.1) Déroulement des interventions 5.2) Les zones d’intervention du Technicien 5.3) Les outils de tests et de diagnostics 6) Le Département d’Intervention Entreprises de l’UIB. 7) Bilan 8) Annexes 3 4 5 8 8 10 12 14 15 17 18 21 21 24 29 30 32 33 2 1) Présentation : Je suis enseignant en baccalauréat professionnel M.R.I.M. (Micro-Informatique et Réseaux

dans le contexte de son marché local • Offre commerciale • Concurrence nationale • Concurrence locale • Services • Données chiffrées DIAGNOSTIC de L’UNITE COMMERCIALE Diagnostic externe : Opportunités et menaces du marché Diagnostic interne : Forces et faiblesses de l’unité commerciale Diagnostic : Matrice SWOT PRECONISATIONS • Constat • Contexte du projet • Solutions possibles • Projet • Problématique • Objectifs du projet

(tondeuses, tronçonneuses, etc.), dont la marge opérationnelle (10 %) était pourtant largement supérieure à celle de l’électroménager (3,9 %). Après cette opération de cession, le nouvel Electrolux aurait 57 000 employés et un chiffre d’affaires global d’environ 100 milliards de couronnes suédoises (soit un peu moins de 11 milliards d’euros). Historique Il ne s’agissait que d’un épisode de plus dans la stratégie d’Electrolux, dont l’expansion avait commencé dans les années 1920, sous la direction

recevabilité des demandes sur un point raccordé au réseau, • leurs compatibilités avec les demandes en cours sur le PCE, • la clôture des demandes • Requêtes spécifiques de consommations DIVAGAM Affectation des équipes d’intervention Pictrel GDI orchestra Pilotage des interventions en clientèle Terminal Pictrel Intervention par agent GrDF 3 (*) source GrDF : ces chiffrages n’ont pas pu être vérifiés par Pöyry -Sopra (**) source : fournisseurs 14 Strictement confidentiel Zoom sur les coûts

des relais de croissance… Sans oublier les potentialités offertes par Internet et les réseaux sociaux, et la nécessité de prendre en compte les transformations profondes du rapport des consommateurs aux marques. Mais encore faut-il faire le bon diagnostic identitaire et savoir comment positionner efficacement sa marque. Tous les axes de positionnement identitaire sont bouleversés Xerfi-Precepta vous propose dans cette étude une analyse approfondie de 27 marques d’opérateurs positionnés sur les

Mais lorsqu’on parle d’une mutualisation solidaire, il s’agit plus souvent de créer une entité morale et juridique spécifique, qui peut être une association. Par exemple, comme nous l’explique Jeannot Salvatori dans les interviews, le Surnatural Orchestra (orchestre de 19 musiciens) avait à l’origine monté son projet de mutualisation avec 3 autres groupes de musique sous la forme d’un collectif d’associations, lui-même monté en association. Le poste ainsi crée était celui d’un chargé de diffusion

PIERRE-JEAN RICHARD SOPHIE SANCHEZ Collection dirigée par Jean-Jacques Urvoy CRÉER UN stratégie d’image logotype identité visuelle packaging marque design global desi de communication identité visuelle packaging marque design de produits architectu commerciale design global design de communication stratégie d’image logotype ident visuelle packaging marque design de communication stratégie d’image logotype ident POINT DE VENTE visuelle packaging marque design de produits architecture

que  les  concurrents  présents,  être  plus  performant,  démontrer  la  possibilité  d’avoir  un  avantage  concurrentiel  vis‐à‐vis  des  concurrents  à  travers  la  stratégie d’entreprise.      Décision stratégique  Décision courante Impact  Global  Local Durée des effets Longue  Courte Réversibilité Faible  Forte Dimensions  Nombreuses  Faibles  Informations  Partielle – agrégée  Fine – détaillée  Modèles  Heuristique  Algorithmique  Nature  Entrepreneuriale  Gestion Finalité  Exploitation et création 

SOMMAIRE INTRODUCTION 3 I. L’ENTREPRISE DPAM 4 a. Diagnostic interne 4 i. Histoire de la marque 4 ii. Valeurs de DPAM 5 iii. Clé de voûte 6 iv. Marketing mix 7 v. Chiffres clés 10 vi. Stratégie d’implantation à l’internationale 10 b. Diagnostic externe 11 i. Analyse concurrentielle 11