Diagnostic Interne Banque

grande diversité de situations, le contrôle de gestion propose des démarches et des outils ayant un caractère général ; il n'y a pas deux contrôles de gestion, l'un public, l'autre privé ; dans chaque situation particulière, il s'agit, à partir d'un diagnostic de cette situation, d'effectuer un choix dans la gamme d'outils et de démarches disponibles, d'adapter "sur mesure" cette solution aux spécificités du problème qui est posé. * ESSEC. Revue POLITIQUES ET MANAGEMENT PUBLIC, Volume 7, n° 4, décembre

office 24 Section3 : le back-office 27 Section 4 : l’analyse financière 28 Section5 : Le contrôle interne 30 Chapitre deuxième : présentation de M.S.IN 33 Section1 : Présentation de M.S.IN. 33 Section2 : département administratif : service comptabilité 34 Section 3 : Département commercial et placement 36 Section4 : Département conseil et ingénierie financière 42 Section5 : Le contrôle interne 44 LISTE DES ANNEXES 45 LISTE DES GRAPHES 49 BIBLIOGRAPHIE 50 Remerciements Je tiens à remercier

......................... 35 2.3. Investissements directs arabes au Maroc ................................................. 41 Troisième chapitre : Diagnostic de l’investissement arabe au Maroc ............... 48 3.1. Diagnostic externe....................................................................................... 49 3.2. Diagnostic interne ....................................................................................... 53 3.3. Analyse de la concurrence ..........................

d’incertitude Un impact global Diagnostique interne et externe : SWOT 2 – Stratégie d’entreprise et gestion des parties prenantes Caractéristiques et management des parties prenantes Les parties prenantes Les PP : Acteurs qui dépendent de l’entreprise pour atteindre leurs objectifs et qui ont un pouvoir d’influence sur le fonctionnement et la performance de l’entreprise Liste des PP : Salariés Clients Fournisseurs Actionnaires Dirigeants Banques Etat Deux modèles de gouvernance d’entreprise

poste éco, ou UBI France 2- Contacts avec sociétés de panel (AC- Nielson) 3- Contacts avec les fournisseurs (produits ou services, banques assurances, transporteurs) 4- Contacts avec les clients potentiels 5- Contact avec le terrain 6- Etudes de marché, test produit IV) LE DIAGNOSTIC EXPORT : SWOT export A) Le diagnostic interne Le but de cet exercice est d’évaluer les forces et faiblesses de l’E dans le contexte export. Ainsi on va analyser les forces et faiblesses

Les clients sont donc mal renseignés lorsqu’ils viennent à l’agence, perte de crédibilité. | Diagnostic interne de COFINOGa Diagnostic externe de COFINOGA Opportunités | Menaces | * Un marché très actif : le marché de la finance. * Changement d’actionnaire, opportunité d’avenir. * Taux du marché historiquement faible, 3.54%. * La base de données fournie par la banque de France, protection de l’UC par rapport aux clients classés au contentieux. | * Contexte

relations *Parties prenantes : individu ou groupe ayant un intérêt dans les décisions ou activités d’une organisation : actionnaires, collaborateurs, clients, concurrents, fournisseurs, communautés locales, riverains, pouvoirs publics, financiers , banques,…. Contribution des organisations au développement durable Les deux pratiques fondamentales pour appréhender sa responsabilité sociétale chapitre 5 Identifier/déterminer la RS (quels thèmes faut-il aborder ?) . Identifier et dialoguer avec

motivations d’achat du consommateur ? Et ses freins ? d) Les facteurs explicatifs du comportement des consommateurs Le comportement des consommateurs influence leurs besoins et leurs attentes. Il dépend de plusieurs variables. Les variables internes : Les motivations sont hédonistes, oblatives, ou encore d’auto expression. Dans le cas de l’achat d’un bien immobilier, la plupart du temps, celles-ci sont hédonistes mais aussi oblatives. Si nous prenons l’exemple d’un couple qui s’achète une

du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne qui permet de formuler des options stratégiques.  La matrice SWOT n'apporte cependant une aide pertinente que dans la mesure où les questions initiales sont convenablement posées, que l'on puisse y répondre, et que l'on a bien analysé chaque domaine en termes de performance mais aussi d'importance. La justesse des résultats dépend de la justesse de l'analyse sur le court, moyen et long terme, et de la conscience que l'environnement interne ou externe

changements. Pour réaliser cet objectif elle intervient dans plusieurs domaines et à plusieurs niveaux de l’entreprise. Des audits, diagnostics et tableaux de bord sont à sa disposition pour organiser les ressources. Les fonctions de la GRH sont partagées par la direction générale, la direction des ressources humaines et les managers opérationnels. L’entreprise banque est un exemple représentatif des défis à relever par la G.R.H. du fait des dernières mutations réglementaires de ces 40 dernières