Diagnostic Interne Banque

Diagnostic interne La chaîne de valeur de Porter Infrastructure de l’entreprise : (cf entités : partage des fonctions dédiées au pilotage de l’entreprise) | Administration et contrôle : (cf fonctions de pilotage : proposent à la Direction Générale les orientations nécessaires pour atteindre les grands objectifs de l'entreprise. | IT et système d’information : (Remontée de l’information via les entités opérationnelles sur 9M de clients) | Ressources humaines : 216 000 collaborateurs

redynamiser sa politique de collecte de l'épargne interne et renouer avec le recours au marché financier international, tout en évitant l'aggravation de l'endettement et en assimilant les nouvelles techniques de financement international.  Une telle stratégie suppose, dans le cadre d'une politique de plus en plus libérale avec désengagement étatique progressif, de trouver une articulation stratégique financière cohérente entre la mobilisation des ressources internes en relation avec la dynamisation du marché

A. Les tâches exercées par le manager Un manager exerce cinq tâches spécifiques à sa fonction : – définir les objectifs à atteindre (ex. : une marge opérationnelle de 6 % pour 2009 pour le groupe Renault) et communiquer sur ces objectifs en interne et à l’extérieur de l’entreprise ; – organiser les activités et les tâches au sein de l’entreprise ; – motiver les hommes sous diverses formes (cf. les propos de Noël Goutard : « Chacun doit être motivé pour que l’ensemble fonctionne ») et communiquer

planificatrices sont plus rentables. Permet d’anticiper l’effet des décisions Favorise la cohérence es décisions Permet d’élaborer des critères de performance Prépare aux modifications de l’environnement Construction du plan marketing Analyse interne + Analyse externe = Synthèse : Plan marketing Dans chaque segment, autant de marketing mix qu’il y a de marchés. Externe : * Evolution de la demande Identifier les marchés et leur courbe de vie Identifier les besoins actuels et

principal la facture naturelle. (Cosumar…) Secteur secondaire : la transformation des matières premiers en produits finis. (Renault…) Secteur tertiaire : regroupe les entreprises prestateur de services comme les banques les assurances… (Crédit du Maroc…) 2. Effectif de l’entreprise :Les petites entreprises moins de 50 employés. Les moyennes entreprises entre 50 et 500 salariés. Les grandes

Editions d’Organisation- Method’sup - Le diagnostic financier - 15.5 x 21 - 12/5/2006 - 14 : 25 - page 3 Béatrice MEUNIER-ROCHER LE DIAGNOSTIC FINANCIER Quatrième édition © GroupeEyrolles,2003,2006 ISBN:2-7081-3645-3 Editions d’Organisation- Method’sup - Le diagnostic financier - 15.5 x 21 - 12/5/2006 - 14 : 25 - page 35 Chapitre 2 LE BILAN VU PAR UN GESTIONNAIRE, APPELÉ « BILAN FONCTIONNEL » Le bilan est un document fondamental en gestion dans la mesure où il permet de connaître le contenu

3-Management stratégique A pour objet la gestion de la complexité provoquée par des situations ambigües et non routinières. Comment procéder pour pouvoir prendre une décision ? 3 composantes du management stratégique : - Le diagnostic stratégique : prendre en compte l’impact de l’environnement , mettre en évidence et comprendre la capacité stratégique de l’organisation mais également les attentes, les influences des acteurs. L’environnement : à l’extérieur de l’organisation

est-elle indispensable ? L’analyse financière d’une entreprise présente un intérêt différent selon les acteurs et partenaires de l’entreprise. Elle est indispensable pour : Vous, chef d’entreprise, qui souhaitez faire le diagnostic de votre société et la présenter à des financiers (banques, Business Angels, investisseurs) ou à d’éventuels repreneurs. Votre banquier qui a besoin de porter un jugement sur la solidité et la solvabilité de l’entreprise avant de lui accorder un crédit. Vos fournisseurs qui

une précision d’analyse plus complexe que le simple constat d’un état avéré de cessation de paiements6. A ces différents facteurs d’imprécision de la notion d’entreprise en difficulté, s’ajoute l’hétérogénéité des causes des défaillances d’origine interne ou externe à l’entreprise7. 4 Il suffit, par exemple, qu’un nouveau brevet soit déposé et exploité pour que sa production soit à terme moins compétitive, ou que le principal dirigeant, possesseur de la majeure partie du capital, soit victime d’un

créances, disponibilités,…) et de passifs (capitaux propres, emprunts et dettes, …). Elle peut être évaluée à un moment donné pour des raisons multiples notamment lorsqu’elle envisage une introduction en bourse, le paiement des impôts, une croissance interne, une croissance externe ou un désinvestissement, l’optimisation de sa performance et l’adoption d’une hypothèse d’éfficience des marchés. Dans la conjoncture actuelle, il est plus que jamais nécessaire pour le praticien, avant de s’engager dans une