Diagnostic Interne Coiffure

SOMMAIRE IDENTIFICATION - HISTORIQUE DEMANDE OFFRE CONCURRENCE ENVIRONEMENT DIAGNOSTIC INTERNE IDENTIFICATION |IDENTITE DE L’ENTREPRISE | |DENOMINATION SOCIALE |FITLANE Fitness Centers | |ENSEIGNE |FITLANE

a augmenté 13% en 2005, les marques françaises sont bien présentées, soit 29% des importations danoises dans ce secteur. Les produits des parfumes, cosmétiques et produits de soins sont distribués par 3 types de commerce – Parfumeries, salons de coiffure. – Magasins de la chaine MATAS. – Supermarchés, grands magasins B) Demande La taille du marché est relativement faible à cause du nombre d’habitant mais la consommation danoise de ce secteur est de 936 million d’euros qui est un chiffre considérable

METHODES PEDAGOGIQUES : La pédagogie suivie est structurée comme suit : Cours magistral fournissant des concepts de base de La gestion financière Des études de cas, et discussions portant sur la place de la stratégie financière dans la dynamique interne et externe de l’entreprise L’intégration de la stratégie financière dans le cadre des compétences en gestion 1021 ( plan d’affaires) III- CONTENU 1. Choix des investissements en avenir certain 2. Choix des investissements en avenir incertain

l’environnement  d’Hermès : Outils de mesure ……… page 4 1. Analyse de l’environnement d’Hermès : PESTEL ……… page 4 2. Schéma de PORTER : Les 5 forces concurrentielles d’Hermès ……… page 6 3. Diagnostic externe : Menaces et Opportunités ……… page 7 4. Diagnostic Interne : Forces et Faiblesses ……… page 8 II. Le fonctionnement d’Hermès : Organisation et stratégie ……… page 10 1. Organigramme du fonctionnement d’Hermès ……… page 10 2. La dimension stratégique

 Quelles sont les principales options stratégiques pour les entreprises ? Le diagnostic stratégique conduit l'entreprise à identifier un ou plusieurs avantages concurrentiels qu'elle va exploiter pour formuler et mettre en œuvre une stratégie cohérente et efficace. Plusieurs options stratégiques sont possibles et peuvent être mises en œuvre au niveau global ou déclinées, le plus souvent pour chaque domaine d'activité stratégique.  1. L'avantage concurrentiel 1.1. L'identification d'un ou de

permet de couvrir l'ensemble du marché potentiel très rapidement.) ou une politique de distribution sélective (concession, franchise, distributeur agréé). Le choix des canaux de distribution dépend : ► De la situation de l'entreprise Le diagnostic interne doit permettre une première sélection du type de distribution et des circuits envisageables. Il portera en particulier sur les ressources financières de l'entreprise, les moyens humains, les capacités de production. ► Des caractéristiques

Clerc solène Master1 Marketing PGE [pic] L’EXTENSION DE LA MARQUE DOVE SUR LE MARCHE CAPILLAIRE SOMMAIRE Introduction P.3 I. Diagnostic de la marque Dove sur ses marchés - Analyse externe a. Pestel P. 4 b. BCG P. 6 c. Porter P. 7 - Analyse Interne P. 9 - Matrice Swot P. 11 ( Problématique II. Stratégie marketing du lancement de DOVE sur le marché du capillaire

nombreuses prestations .................................................................................... 12 Analyse SWOT ............................................................................................................ 12 L’analyse interne : Forces et Faiblesses ................................................................. 13 L’analyse externe : Opportunités et Menaces ........................................................ 14 La phase préparatoire ............................

LES MOTIVATIONS DES CONSOMMATEURS MARCHÉ DES COSMÉTIQUES 1. QUELQUES CHIFFRES Le marché global En 2008, les Français ont dépensé 25 milliards pour les soins corporels dont 6,9 milliards pour les cosmétiques et 8,9 milliards dans les salons de coiffure et beauté. Chaque personne achète environ 25 produits au cours de l’année. Les produits cosmétiques représentent 41% des achats, les produits capillaires 23%, les produits de toilette et d’hygiène 18%, et les parfums 18%. Entre 1980 et aujourd’hui

.....................................................................................18 Un modele de comportement des commerciaux [p. 18] Quelles sont les aptitudes pour un bon commercial? [p. 19] La communication [p. 28] Partie III. Un diagnostic et des préconisations.............................................31 Conclusion...............................................................................................35 Annexes .......................................................